L’organisation
est définie comme étant un système social organisé
pour atteindre un certain type d’objectif. Elle suppose un but formel,
une division des tâches et une attribution des rôles, un système
de communication, un mécanisme de prise de décisions, un ensemble
de règles d’évaluation de l’activité.

Plusieurs
grands courants de pensée se dessinent, chacun privilégiant une
approche particulière de l’organisation. De l’école
classique à l’école de la gestion par les systèmes,
chaque mouvement se développe en réaction à celui qui le
précède en l’intégrant plus ou moins partiellement.
De ce fait, les différents mouvements forment un tout.

I. L’ECOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS 1900-1930.

Contexte conjoncturel :

• Révolution
  industrielle amorcée au 18ème siècle et concentration
  des moyens de production favorisent l’émergence d’une nouvelle
  forme de production.
• Le
  secteur industriel attire une main d’œuvre agricole nombreuse,
  peu adaptée à la production technique et qu’il va falloir
  intégrer.

C’est
dans ce contexte que l’école classique se développe dans
2 directions :

• Inspiration
  manageriale (Taylor, Fayol).
• Théories
  sur la bureaucratie (Weber).

  
  A. TAYLOR 1856-1930.

1911
 : Principles of scientific management.

C’est
un self-made man, apprenti puis ingénieur, il réfléchit
sur son expérience de l’organisation. Il dépasse la simple
organisation du travail.

1.
Théorie de Taylor.

a.
Le scientisme.

Il
a la certitude que la science peut résoudre tous les problèmes.

b.
La gestion de la production est inefficace.

Le
rôle de l’encadrement est mal rempli du fait d’un encadrement
incompétent car mal formé.
Les salariés restreignent le volume de leur production et cherchent à
travailler le moins possible.
Les méthodes de travail sont inefficaces.

2.
Méthodes.

Il
cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un système
cohérent et y former le personnel.

a.
L’organisation scientifique du travail.

L’ouvrier
Professionnel (métier, fierté, irresponsabilité) devient
Ouvrier Spécialisé (aucun métier à
aucune fierté, salarié interchangeable).

Cela
consiste à étudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles
des ouvriers qualifiés.
Il s’agît de systématiser, modifier et enrichir le stock
de connaissances théorique des ingénieurs du bureau des méthodes.
Les séquences d’opération sont recombinées en séquences
d’opérations plus rapides. A chacune des séquences est affecté
un standard de performances attendu et le temps de l’opération.
La meilleure méthode doit absolument être suivie sans déviation
par tous les salariés.

"Le
principal objectif du management doit être d’assurer le maximum
de prospérités, aussi bien pour l’employeur que pour chacun
des employés."

4
principes :

• Séparation
  du travail de conception et d’exécution, il faut décharger
  l’ouvrier de toute initiative.
• une
  étude scientifique du travail doit être réalisée
  par une équipe de spécialistes, les ingénieurs.
• sélection
  scientifique et entraînement de l’ouvrier en fonction de ses aptitudes.
• couplage
  de l’étude scientifique du travail et de la sélection
  scientifique de l’ouvrier = changement des méthodes de management.

  b.
  Système de sélection et de motivation.

Des
hommes de qualité sont sélectionnés, les salariés
sont formés.
Le salaire, à la pièce, est équitable pour une journée
de travail équitable. Ce système est tout bénéfice
pour l’entreprise qui maximise sa productivité et pour les salariés
qui maximisent leur gain.
Il crée une coopération avec l’encadrement sur le lieu de
travail car l’arbitraire du chef n’existe plus car la méthode
scientifique est reconnue par tous.

On
décompose la tâche à standards
à l’ouvrier le plus rapide a un salaire
30 à 100% supérieur au marché.

c.
Encadrement et structure fonctionnelle.

Il
se divise en deux :

• il
  y a 8 contremaîtres par individu qui ont une fonction spécifique,
  instruction, entretien, cadence, contrôle...
• un
  département centralisé, puissant est chargé de l’ordonnance,
  de l’instruction, de la discipline, de la paie et de la pensée.

La
structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spécialisation, l’autorité
se justifie par la compétence, l’autorité fonctionnelle
se répartit sur les tâches.

Avantages
 :

• Les
  principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la préparation
  et l’adaptation de l’ouvrier à une tâche déterminée.
• La
  communication est rapide.
• L’information
  est spécialisée.
• On
  a recours à des spécialistes.

Inconvénients
 :

• Dilution
  de l’autorité et de la responsabilité.
• Difficultés
  de coordination car chacun envisage le fonctionnement de l’entreprise
  du seul point de vue de sa fonction.
• Lacunes
  dues au risque de non-exécution de certaines fonctions.
• Faible
  mobilité du personnel.
• Risque
  de conflit d’autorité

  3.
  Critiques.

L’O.S.T.
se généralise dans l’industrie, mais le Taylorisme est critiqué
sur plusieurs points :

• La
  séparation conception-exécution.
• La
  division excessive du travail, les tâches répétitives,
  monotones, aliénantes.
• L’idée
  que l’individu n’est motivé que par l’argent.

  
  B. WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE 1864-1920.

  
  1. Doctrine.

Il
met au point une théorie sur les structures d’autorité afin
de classer les organisations.
Il se demande pourquoi les individus obéissent aux ordres.
Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à forcer
l’obéissance et l’autorité qui est l’aptitude
à faire observer volontairement les ordres.
Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent
les ordres parce qu’ils sont légitimes.

2.
Les types d’organisation.

Weber
distingue trois types purs d’organisation selon la manière de légitimer
l’autorité. Dans la pratique, une organisation peut être
la combinaison de ces trois types :

• L’organisation
  charismatique basée sur les qualités personnelles du leader.
  Les disciples forment avec le leader l’essentiel de l’organisation.
  Ce type d’organisation est instable par sa construction.
• L’organisation
  traditionnelle : l’autorité est basée sur les précédents
  et les usages. Le leader détient l’autorité en vertu du
  statut dont il a hérité. L’extension de cette autorité
  est fixée par la coutume.
• L’organisation
  bureaucratique. C’est pour Weber la plus performante car la hiérarchie
  est clairement définie, l’autorité est institutionnelle,
  elle relève des statuts de l’entreprise, elle est déterminée
  dans le cadre du contrat de travail. Les responsables d’un service ont
  des fonctions spécifiques, ils ne donnent des ordres qu’à
  leurs subordonnés directs.

  3.
  Les limites.

Le
modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un environnement
stable, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui.
Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidités,
lenteur quand la taille augmente).

C. FAYOL 1841-1925.

1916
 : Administration industrielle et générale.

Objectif
 : créer une science de gestion des entreprises qui serait universelle,
applicable en tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.

C’est
un praticien qui a exercé comme dirigeant.

Il
tente d’établir une énumération complète de
toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle
ces opérations, fonctions et en distingue 6.

1.
Les six fonctions de Fayol.

• Technique
  (production, transformation).
• Commerciale
  (achat, vente, échange).
• Sécurité
  (protection des hommes et des biens).
• Comptable.
• Financière
  (recherche et usage optimaux de capitaux).
• Administrative
  (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir).

Chaque
poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions différentes.
Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c’est
la seule qu’un dirigeant ne peut déléguer. Par administratif,
il faut comprendre management.
Il fait la liste des 14 principes de l’administration. (Cf. poly sur la
fonction administration.)

Fonction
administration = fonction essentielle, d’elle dépend le
bon fonctionnement de l’organisation. Toute activité administrative
ou manageriale se décompose en 5 groupes d’opérations :

• Prévoir
  l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme d’action.
• Organiser,
  cad, construire une structure avec une définition claire des responsabilités
  et l’unité de commandement.
• Commander
  = assurer le fonctionnement de l’organisation.
• Coordonner
  tous les actes de l’entreprise.
• Contrôler
  pour vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes.

  
  2. Les principes d’administration.

Fayol
distingue :

• La
  capacité productive qui ne concerne que le bas de la hiérarchie,
  cad ceux qui interviennent dans le processus de production.
• La
  capacité administrative qui incombe uniquement au chef d’entreprise
  et qui est d’autant plus importante que le niveau hiérarchique
  est élevé.

  3.
  Structure hiérarchique ou linéaire.

  a. Principes.

Cette
structure repose sur l’unité de commandement, l’autorité
circule de haut en bas.
L’autorité se justifie par la légitimité, elle est
déléguée sur les personnes.
Le système de la passerelle permet de remédier à la déformation,
au coût et à la lenteur générés par une hiérarchie
trop rigide.

b.
Avantages.

• Simplicité
  et clarté du fait de l’unité de commandement.
• Possibilité
  d’isoler très nettement les responsabilités.
• Pas
  de confusion dans les rapports entre les personnes.
• Efficacité
  dans la résolution des conflits.

  c.
  Inconvénients.

• Rigidité
  de la hiérarchie malgré les passerelles.
• Manque
  de coordination du fait du cloisonnement des différents organes de
  l’entreprise.
• Manque
  de réactivité puisque l’information circule mal.
• Le
  chef doit avoir des compétences multiples ou s’entourer d’un
  Staff.

  D.
  LA THEORIE CLASSIQUE.

Elle
s’établit sur les bases de Taylor et Fayol.
Elle est basée sur les observations des organisations existantes et la
façon dont les entreprises prospèrent et ont réussi.
A partir de là, cette théorie énonce des règles
d’application générales pour agir à la tête
des organisations.

1.
Principes.

• Division
  du travail.
• Départementalisation
  des activités.
• Unité
  de commandement.
• Ligne
  claire d’autorité du dirigeant.
• Portée
  optimale du contrôle.
• Lien
  responsabilité-autorité.
• Séparation
  opérationnel-fonctionnel.
• Décentralisation
  de l’autorité.
• Identification
  du poste et de la fonction.

  2.
  Fonctions.

• Planification.
• Organisation.
• Direction.
• Coordination.
• Contrôle.

La
doctrine repose sur un certain nombre de fondements (postulats et principes)
implicites.

Postulats = faits reconnus comme évidents.

Principes = règles d’action évidentes

L’homme est un être logique et raisonnable est naturellement paresseux et fraudeur est un être économique, motivé uniquement par le salaire recherche la sécurité et une définition claire de son travail assimile bien les tâches simples et faciles L’entreprise est un système fermé, statique rationnel mécaniste (l’ensemble des phénomènes s’explique par les seules lois automatiques de cause à effet) La productivité est la mesure de l’efficacité.

Il est possible de dégager des principes universels : Supervision (contrôle) nécessaire Coordination imposée par le haut Délégation d’autorité de haut en bas Système équitable de rémunération Définition des tâches rigoureuses, objective et impersonnelle Division du travail, spécialisation Il est possible de dégager des principes universels et permanents  : Il existe un "one best way" de production qui doit s’imposer à tous Le profit est la mesure de la performance On peut faire abstraction des facteurs humains

Conclusion.

Taylor
fait porter ses recherches sur l’organisation du travail en ateliers de
production au stade de l’exécution. Son centre d’intérêt
est l’ouvrier, l’outil de production.
Fayol se préoccupe très peu de l’organisation du travail
et beaucoup de l’organisation administrative. Il met l’accent sur
le rôle prépondérant du chef et sur les qualités
qu’il doit posséder.

Ford
(1873-1947) reprend les principes de l’O.S.T., il les applique à
son usine en introduisant le travail à la chaîne, mécanisé.
En 1908, il lance le modèle T (standardisation de la production).
En 1914, première chaîne de montage complète.
En 1925, il produit en 1 jour ce qu’il produisait en 1 an en 1914.

La
doctrine de Ford se décline en 2 grands points :

• Production
  de masse et spécialisation, il pense que la production de masse implique
  des produits très simples où le nombre de types est réduit
  à l’extrême à machines
  rationalisées à spécialisation
  très forte de l’ouvrier à
  pas de formation nécessaire.
  Cette production de masse à cadence rapide et à bas prix doit
  trouver des débouchés.
• Les
  hauts salaires sont un facteur de prospérité pour l’entreprise.
  

Ford
a pensé qu’en distribuant des salaires très élevés
 :

• Il
  créerait des débouchés à ses propres produits.
• Il
  faciliterait l’acceptation de la mécanisation.
• Il
  éviterait tout conflit social.

 

II.
L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970.

Contexte conjoncturel :

L’évolution
des techniques de production et les transformations qu’elle implique quant
à la nature du travail donne naissance à l’ergonomie. L’ergonomie
a pour finalité l’adaptation du travail à l’homme.
La psychologie appliquée issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir
l’importance des facteurs psychologiques sur la productivité des
entreprises. De même, influent sur cette productivité, les facteurs
physiologiques liés à l’environnement physique et aux conditions
de travail.
La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de
contestation de la pensée classique et de son rationalisme.
L’école des relations humaines critique l’école classique
parce qu’elle néglige la nature humaine du travail et les motivations
et démotivations des salariés. Elle étudie l’attitude
des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail.
Elle accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une place
essentielle.

A.
MAYO 1880-1949.

1. Expérience de Hawthorne.

Elle
est réalisée à l’usine de Western Electric dans le
but initial d’établir un lien entre les conditions de travail et
de productivité.
Mayo étudie le comportement d’un groupe de 6 femmes qui travaillent
à l’assemblage de relais pour le téléphone. Il augmente
le temps de pause, discute avec elles, préconise la distribution de primes
à explosion de la production. Ensuite,
il rétablit la situation initiale, mais continue de discuter à
la production continue de s’accroître.

2.
Conclusion des expériences.

• Le
  simple fait que l’individu se sache observé modifie son comportement.
• L’augmentation
  de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent
  l’intérêt qu’on leur porte. Cela n’a donc rien
  à voir avec les conditions matérielles.
• Mise
  en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur
  du groupe. La relation intra groupe, la cohésion et la relation avec
  le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivité.
• La
  cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système
  classique de supervision à un système plus souple. Ce qui importe
  est l’aspect émotionnel et non l’autorité (s’oppose
  à Taylor).
• Peu
  importe la méthode de travail.
• La
  motivation réelle est l’affectivité.

Dans les années 50, Brown montre l’importance des groupes informels
dans l’organisation et de leurs règles dans le fonctionnement de
l’organisation.
Matthewson avait montré que le facteur motivant était l’estime
réciproque.

Donc
 :

• La
  motivation économique n’est pas le seul élément
  moteur du comportement : "Quand la participation, la coopération
  et la discussion s’établissent, les conditions physiques ont
  peu d’importance."
• Il
  faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc
  il faut mettre en place des structures décentralisées.

  3.
  Critiques

  a)
  Méthodologie et processus expérimental.

• L’expérience
  n’est pas assez préparée.
• Choix
  de l’échantillon.
• Rôle
  des observateurs.

  b)
  Critique idéologique.

Mayo
a accepté les présupposés de l’idéologie patronale.

c)
Champ restreint.

Comme
pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent qu’il existe
une et une seule bonne façon de faire, ce sont des théories déterministes.

B.
LEWIN Kurt, 1890-1947.

Principe
 : Le rôle du mode de commandement.

1.
Base théorique.

Selon
lui, l’individu est plongé dans un champ social. Les forces psychologiques
qui opèrent sur l’individu et dans l’individu sont causes
de son comportement.
L’élément fondamental est le champ social qui sont des groupes
de référence et d’appartenance. La totalité du champ
influe sur l’individu.

2. Style de leadership.

Il
réalise en 1939 une expérience portant sur :

• Le
  processus du souvenir.
• Le
  processus de société.
• Le
  processus de soustraction et de régression.
• L’autorité et l’influence sociale.

Lewin
détermine 3 styles de leadership :

• 
  Le leadership permissif : il n’y a pas de localisation
  précise de l’autorité (commandement ?laisser faire ?).
• Le
  leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle
  de chacun, il répartit le travail, il décide seul, mais il ne
  participe pas lui-même à l’action. Deux réactions
  possibles : apathie ou agressivité.
• Le
  leadership
  démocratique : le chef ne décide qu’après
  avoir consulté les autres membres du groupe, il tient compte de leur
  avis.

3.
Les conclusions de LEWIN.

1. Supériorité
   des comportements de coopération et d’intégration parce
   qu’ils tiennent compte des besoins du groupe. Cette supériorité
   s’explique par :
   • Un
     meilleur moral de chacun des participants.
   • De
     meilleures relations internes du groupe.
   • Une
     canalisation de l’agressivité dans un sens constructif.
   • Une
     plus grande efficacité dans la résolution des problèmes.
2. Il
   crée en 1944 l’expression ?dynamique de groupe ?, il est plus
   facile de changer des individus formés en groupe que de changer chacun
   d’eux séparément.

Coch et French prolongent les études de Lewin en étudiant la résistance
aux changements.
Leurs expériences montrent l’importance de la participation directe
du leadership participatif dans la méthodologie de l’introduction
du changement. Pour que le changement soit accepté, il faut débloquer,
introduire le changement, rebloquer sur la situation nouvelle.

C. Jacob Levi MORENO, 1892-1974.

Pour
connaître et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe,
MORENO crée le sociogramme. Il s’agît de demander à
chacun des membres du groupe les sentiments qu’il éprouve à
l’égard des autres participants.
Ces sentiments sont classés en 3 catégories : sympathie, empathie,
indifférence.
Le sociogramme permet de mettre en évidence les leaders du groupe, les
sous-groupes et le climat du groupe.
Le sociogramme débouche sur la thérapie de groupe de travail,
en fonction des affinités des individus qui réduit les tensions
et améliore le moral.

Différences
essentielles entre l’école classique et celle des relations humaines.

	Ecole classique	Ecole des relations humaines
Décision	Centralisée	Décentralisée
Unité de base de l’organisation	Individu	Groupe
Structure	Formelle	(et) Informelle
Force d’intégration	Autorité	Confiance
Fonction du supérieur	Représentant de l’autorité	Agent de contrôle intra- et inter-groupe
Attitude vis-à-vis du travail	Contrôle extérieur	Responsabilité

Le grand
mérite de cette école a été de mettre en évidence
le sentiment d’appartenance mais on lui reproche :

• Son
  inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue
  pas une motivation suffisante).
• Une
  méconnaissance du rôle de la technologie.
• D’ignorer
  le poids de l’environnement.
• Une
  psychologie
  sans complexité, centrée sur l’homme social uniquement.

Comme
pour l’école classique, on perçoit bien que les idées
sont sous-entendues par une conception de l’homme dans son travail : plus
il est heureux (considération, ambiance, relations, attachement à
l’institution, ...), plus il est productif. Le paternalisme constitue
une forme caricaturale de cette conception.

III. L’ECOLE NEO-CLASSIQUE

L’école
néo-classique s’est développée grâce à l’apport
de grands praticiens.
C’est un courant pragmatique dont la base théorique demeure très
largement inspirée de l’école classique.
Ces principes sont :

• le
  but de l’entreprise est la maximisation du profit, c’est lui qui mesure l’efficience
  organisationnelle.
• Tous
  les autres objectifs restent subordonnés à l’accomplissement
  prioritaire celui-ci. Il y a donc pluralité d’objectifs.
• L’entreprise
  est le moteur principal de la richesse économique.
• Le
  management requiert des compétences particulières, des outils
  propres et des techniques distinctes.

Ce
courant intègre quelque peu des aspects de l’école psychosociologique
mais l’essentiel est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs
accèdent à des postes clés, les moins performants sont
éliminés.

A.
Alfred P. Sloan

Il
a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait
la première société mondiale grâce à la décentralisation
et en appliquant quatre principes simples :

• les
  divisions doit être autonomes et jugées d’après la rentabilité
  du capital investi.
• Certaines
  fonctions et certains contrôles doivent être centralisés
  (finances, publicité, etc.).
• La
  direction générale ne doit pas s’occuper d’exploitation mais
  de la politique générale.
• L’organigramme
  doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée
  consultativement dans les autres divisions.

Il
pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité,
efficacité et réduit considérablement le temps de réponse
apporté à tout problème.
La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation
horizontale des informations.

B.
Peter Drucker

Il
a conseillé de nombreux dirigeants de grandes entreprises américaines
et s’est particulièrement intéressé aux fonctions de direction
générale.
Selon lui l’équipe de direction doit :

• fixer
  la mission spécifique de l’organisation ce qui permet de déterminer
  des objectifs clairs et réalistes.
• Mettre
  en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisant
  pour le personnel.
• Prendre
  en compte des impacts sociaux de l’entreprise sur son environnement et des
  influences de celui-ci sur les orientations de l’organisation.

La recherche du profit n’est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l’excellence
du management. L’entreprise doit créer, maintenir et développer
une clientèle. Les centres de profit sont la recherche - développement,
le marketing.
L’entreprise est une institution créatrice de changement cherchant à
satisfaire les gens de l’extérieur avant ceux de l’intérieur.

C.
Octave Gélinier

Il
est l’un des fondateurs de la DPPO.
La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples
et concrètement applicables.
Le point fondamental du management de l’entreprise est la définition
de sa politique générale à long terme.
Réaliser des profits à long terme doit concorder avec une croissance
à long terme ce qui suppose de supprimer les obstacles à l’accès
au marché, au financement, à la capacité d’évolution
de l’équipe dirigeante.
Ce qui lui semble primordial est l’adaptation de l’équipe dirigeante
aux mutations technologiques, managériales, au temps.
La politique générale doit s’accompagner d’objectifs quantitatifs
et datés. Les objectifs vont permettre de déléguer l’autorité,
de définir des responsabilités, d’intégrer des services,
de définir la structure adéquate, de superviser, de motiver les
hommes.
Les objectifs sont ensuite complétés par des programmes et des
budgets.
Les déterminants de la compétitivité selon Gélinier
sont :

• l’innovation
  permanente.
• La
  pression concurrentielle forte.
• La
  poursuite d’objectifs d’utilité sociale à l’extérieur
  et à l’intérieur de l’entreprise.

 

IV.
LES THEORIES DES BESOINS DE L’HOMME AU TRAVAIL.

Les
besoins individuels sont au centre de l’organisation. Le but est d’améliorer
les qualités de vie au travail.

A.
MASLOW Abraham 1908-1970.

1.
La hiérarchie des besoins.

• L’individu
  agît en fonction de besoins innés.
• Les
  besoins sont hiérarchisés.
• Quand
  certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur apparaissent.
• Un
  besoin non satisfait a des conséquences négatives sur le salarié.

  2.
  La pyramide de Maslow.

Dans
l’ordre, des besoins physiologiques, de sécurité, sociaux
ou d’appartenance, d’estime, de développement personnel.
Cette théorie est très influente et met en évidence l’impact
du contenu du travail pour le salarié et montre qu’il n’y
a pas que la motivation financière.
Des vérifications expérimentales ont montré l’existence
de besoins mais l’échelle de ces besoins a été mise
en doute ainsi que leur hiérarchie.

3. Utilité de la pyramide.

La
classification de MASLOW permet de comprendre l’origine des tensions au
sein de l’entreprise et d’y remédier.

à
Ainsi, si la tension résulte d’une satisfaction insatisfaisante
des facteurs d’hygiène, la direction générale peut
intervenir et réduire l’insatisfaction en augmentant les salaires,
les avantages en nature, en améliorant les conditions de travail.

à Si
l’insatisfaction résulte d’une satisfaction insuffisante
des besoins sociaux ou personnels, l’entreprise devra modifier son style
de management, elle devra mettre l’accent sur la participation des individus
 ? management participatif.

B.
HERZBERG, LA THEORIE BI-FACTORIELLE.

Pendant
plus de 20 ans, il s’interroge sur les motivations de l’homme au
travail et sur l’adéquation des méthodes d’organisation
du travail aux besoins de l’homme.

1.
Son étude.

Il
retient 16 facteurs d’attitude au travail. 10 sont significatifs, 6 ne
le sont pas. Il classe les sources de satisfaction en 2 catégories :
les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation.

a.
Les facteurs d’hygiène.

Ils
sont relatifs à l’environnement du travail. Ils répondent
aux besoins d’entretien, la non-satisfaction de ces besoins est source
de conflits, mais leur satisfaction apporte un contentementprovisoire.

b.
Les facteurs de motivation.

Ils
sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle essentiellement positif.
Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi.
Herzberg propose 5 facteurs de motivation :

• Avancement
  et promotion.
• Attraction
  du travail.
• Responsabilité.
• Reconnaissance.
• Achèvement.

Les
facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable.

1.
Les conclusions de Herzberg.

L’organisation
du travail doit apporter une réponse aux deux catégories de besoin.
Il faut donc :

a.
Eviter le mécontentement.

C’est
à dire prendre en compte l’environnement du travail et modifier
la politique de rémunération.

b.
Provoquer la satisfaction et donc :

• Elargir
  les tâches, c’est à dire rassembler pour un même
  poste de travail un ensemble de tâches élémentaires.
• Enrichir
  les tâches, c’est à dire les restructurer pour leur donner
  un aspect plus qualitatif (conception et exécution + contrôle).

Conclusion
 : les sentiments de frustration envers l’entreprise et les comportements
qui en découlent sont dus à l’absence de prise en compte
des facteurs de motivation par les politiques sociales.
C’est la raison pour laquelle les politiques de ressources humaines qui
ne s’intéressent qu’aux facteurs d’hygiène échouent.

C.
MC GREGOR Douglass 1906-1964.

Il
existe deux façons de gérer les hommes.

1.
La théorie X.

La
théorie X est basée sur les postulats suivants :

• L’homme
  est paresseux, il n’aime pas le travail, il doit donc être contrôlé,
  dirigé, soumis à des sanctions. Dans la mesure où le
  travail est nécessaire, seul le salaire peut compenser la désutilité
  du travail.
• L’homme
  préfère être dirigé, il évite toute responsabilité.
• Il
  a peu d’ambitions et il préfère la sécurité.
  Il n’aime pas le changement, il préfère les tâches
  routinières parce qu’il les connaît bien.

2.
La théorie Y.

• Le
  travail est aussi indispensable que le repos.
• Le
  système de sanction et de contrôle externe n’est pas le
  seul moyen d’amener les hommes à satisfaire les besoins et objectifs
  de l’organisation.
• L’homme
  a la capacité de s’auto-diriger et de s’auto-contrôler.
• L’engagement
  personnel est le fait de récompenses induites dans le travail.
• Il
  a la capacité d’exercer son imagination, sa créativité
  au service d’une organisation.

La
théorie X est très répandue, mais ses méthodes sont
peu efficaces et sont inadaptées car elles reposent sur des motivations
peu importantes.
Le style Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes
qui permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation.

3.
Les conclusions de Mc Gregor.

Les
modes de direction basés sur les théories X peuvent être
employés avec succès lorsque les besoins physiologiques de l’individu
ne sont pas satisfaits ou en l’absence d’une législation
prévoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie
s’est amélioré, on a donc cherché à motiver
l’individu autrement que par la rémunération. Le choc de
mai 1968 en France révèle les soucis des salariés d’être
motivés, responsabilisés. On entend donc faire circuler l’information,
utiliser le potentiel de l’individu pour augmenter sa satisfaction au
travail.
Dans le contexte de crise et de chômage des années 80, 90, on a
eu à la fois un retour en force des théories X de l’organisation,
et à la fois un développement du management participatif.

V. LES HERITIERS DE CES ECOLES.

A.
L’analyse de Rensis LIKERT.

1. Caractéristiques.

• Le
  style de direction.
• La
  motivation.
• Le
  type de communication.
• L’influence.
• La
  prise de décision.
• Les
  objectifs.
• Le
  processus de contrôle.
• Les
  performances et la formation.

  2.
  Il distingue 4 types de gestion.

Il
étudie les rapports entre le chef et ses subordonnés, il en déduit
4 types de management :

• Exploiteur
  autoritaire.
• Autoritaire
  bienveillant.
• Consultatif.
• Participatif.

  a.
  Le système autoritaire exploiteur.

Décisions
prises au sommet.
Communications peu nombreuses et descendantes.
Utilisation de la menace.

b.
Le système autoritaire paternaliste.

Quelques
décisions mineures sont prises à des niveaux inférieurs.
Les subordonnés ont une attitude soumise.
Les subordonnés ne font remonter que l’information que le supérieur
désire recevoir.

c.
Le système consultatif.

Les
subordonnés sont impliqués dans les décisions, mais ils
n’ont pas beaucoup d’influence, leur voix est consultative.
Les communications sont à la fois ascendantes et descendantes.
Le travail d’équipe est encouragé.

d. Le système participatif par groupe.

Les
décisions sont prises par le groupe pour fixer les objectifs et régler
les conflits.
Les décisions sont décentralisées.
La communication est totale, c’est à dire descendante, ascendante
et transversale.
Ce système efficace nécessite une bonne intégration de
chaque individu dans le groupe. C’est le système le meilleur pour
Likert. Il permet la mise en place de structures matricielles par projet.

B.
LA GRILLE DE MOUTON ET BLAKE.

BLAKE
et MOUTON.

Ils
proposent une grille dont le principe est simple : on accorde à l’homme
dans l’entreprise deux notes comprises entre 1 et 9, l’une concernant
l’intérêt porté à l’élément
humain, l’autre concernant l’intérêt porté à
la production.

1.
Déductions.

Ils
en déduisent 5 types de management et 5 styles d’entreprises et
de managers :

1,1
Strict minimum : Effort minimal pour soutenir le niveau de production
suffisant qui permette de maintenir l’adhésion du personnel.

9,1
Autorité, obéissance : risque de conflits sauf si les
conditions de travail sont aménagées.

1,9
Club de vacances : grande attention accordée au personnel, donc
bonne atmosphère mais trop peu d’intérêt pour la production.

5,5
Administration : l’organisation repose sur l’équilibre,
exigence de la production et maintien d’un bon moral.

9,9
Travail en équipes : le travail est accompli par des individus
impliqués. Les relations sont fondées sur le respect et la confiance.
C’est la solution optimale en matière de management.

C. LE DEVELOPPEMENT DES ORGANISATIONS (OD)

Dans
cette optique, il est possible d’obtenir un développement conjoint
des ressources humaines et des performances de l’entreprise.
Ce développement est possible à travers l’introduction volontaire
et contrôlée du changement.
Il s’agit donc de trouver les moyens optimaux de mobilisation des ressources
humaines.
Les outils de l’OD sont :

• Les
  training groups : constitution de groupes dont les membres doivent
  parvenir à une plus grande capacité d’appréhension,
  une augmentation de leurs capacités, une plus grande stimulation et
  clairvoyance quant à leurs propres objectifs. Les participants conduits
  par un animateur doivent développer des comportements plus efficaces.
• Le
  survey feedback : Il s’agit d’études complètes
  de groupe, par questionnaires, de manière à analyser les modes
  d’encadrement, le climat de l’organisation, la satisfaction des
  membres...dans un souci d’amélioration.
• L’analyse
  transactionnelle : A partir de l’idée que chacun présente
  3 états (inconscient, moi, surmoi), chacun doit apprendre à
  gérer ses transactions avec l’autre. Soit l’organisation
  par la hiérarchie force ou bien elle cherche à faire identifier
  les problèmes par le personnel et ensuite à en rechercher des
  solutions de manière à créer une dynamique de succès.

  D.
  LE CONFLIT INDIVIDU-ORGANISATION (ARGYRIS)

Des
conflits existent entre les exigences de développement de l’organisation
et les exigences de développement du personnel au sein de l’organisation.
Les principes de l’organisation sont tels qu’ils vont entrer en
contradiction avec la tendance au développement et à la croissance
du personnel comme :
L’individu va progressivement passer de l’immaturité à
la maturité, de la dépendance à l’indépendance
alors que l’organisation va se spécialiser, se doter d’une
hiérarchie de plus en plus étroite et définir des contenus
limités des tâches.
L’organisation fait que ses membres n’ont qu’un contrôle
minime et sont passifs.
Cela crée un sentiment d’échec psychologique qui pourra
entraîner plusieurs réactions possibles :

• Quitter
  l’organisation.
• Travailler
  davantage.
• S’adapter
  en s’impliquant au minimum, manque d’intérêt, apathie.

La
solution, selon Argyris, est de développer les capacités de stimuler
l’énergie psychologique des membres de l’organisation, elle
doit leur fournir les occasions par leur travail d’atteindre leurs aspirations.

 

VI. THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE.

Les théories contingentes abandonnent l’idée d’une
bonne solution. La solution peut varier selon la situation. Il y a 2 groupes
de théories :

Celles
qui relient les changements de structures organisationnelles à des variables
internes.
Celles qui les relient à des changements externes.

A.
LES VARIABLES INTERNES

1.
La taille

L’idée
est que à des tailles d’organisation différentes correspondent des problèmes différents.
Pour les organisations de petite taille, le problème se situe au niveau
de la division du travail alors que pour les organisations de grande taille
il se situera davantage en termes de coordination des fonctions, de décentralisation,
d’harmonisation des décisions.

Selon
Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent,
plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité
intra composant et plus il y a de différenciation structurelle.
La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation
de sa structure (multiplication des segments, différenciation de ces
segments, augmentation de la taille moyenne des composants).
En se différenciant, la structure crée une demande accrue en personnel
d’encadrement ce qui a des effets pervers à partir d’un certain
seuil.

2.
L’âge

Selon
Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.
L’entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un
effet de la phase précédente et détermine la phase suivante.
Nous sommes face à un processus cumulatif et chaque phase se caractérise
par une crise à surmonter pour passer à la phase suivante.

Phase1.
Création de l’entreprise :

Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dévoue à
l’organisation. L’entreprise meurt ou décolle et connaît
une croissance modérée si elle survit. La première crise
est une crise de leadership car si les capacités d’initiative et
de créativité des fondateurs sont reconnus ce n’est pas
le cas de leurs capacités de gestion.

Phase2.
Direction d’entreprise :

Dans
le cas où les fondateurs ont passé la main, l’entreprise
passe par une structuration, formalisation, hiérarchisation, standardisation
jusqu’à connaître une deuxième crise - d’autonomie
- du fait de la lourdeur de la hiérarchie.

Phase
3. Délégation

L’expansion
va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions
autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.

Phase
4. Coordination

Sont
mis en place des mécanismes de planification, des centres de profit,
une centralisation, un traitement de l’information... L’entreprise
va alors traverser une crise liée à l’accumulation de procédures
complexes qui pose une crise de pouvoir.

Phase
5. Collaboration interpersonnelle

Le
management par équipe est déployé, un contrôle social
est réalisé, les structures matricielles sont préférées.

Le
groupe d’Aston avance que plus la taille est grande plus l’organisation
est découpée en fonctions, plus les activités sont spécialisées
et formalisées.
Plus l’organisation sera âgée, plus les comportements seront
formalisés et le travail répétitif.

3.
La technologie

Il
s’agit d’un lien démontré statistiquement par Woodward
entre la technologie maîtrisée par l’entreprise et son choix
d’organisation.
4 liens sont abordés :

1. 
   Plus la complexité technologique est élevée, plus l’étendue
   du contrôle par la direction, le ratio d’encadrement et le nombre
   de niveaux hiérarchiques augmentent.
2. Plus
   la complexité technologique est élevée, moins le ratio
   main d’œuvre production sur hors production progresse, moins la
   part des rémunérations sur les coûts totaux progressent.
3. Plus
   la complexité technologique croit plus la séparation administration/production
   est claire, la communication écrite augmente tout comme les procédures
   de contrôle.
4. A
   partir d’un certain degré de complexité, la relation s’inverse.

   B.
   LES VARIABLES EXTERNES

   
   1. Burns et Stalker

Dans
un environnement stable, l’organisation aura une structure mécaniste
(complexe, formalisée, centralisée) alors que dans un environnement
dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilités,
définitions plus floues des tâches, communications latérales)
et moins formalisée.
Face à une demande imprévisible, des sources d’approvisionnement
incertaines, la coordination devra être flexible et on procèdera
à des ajustements mutuels.

2.
Lawrence et Lorsch

Ils
font la relation entre l’incertitude de l’environnement et le degré
de différenciation et d’intégration dans l’entreprise.
Différenciation : degré auquel l’organisation se segmente
en sous-systèmes et degré de changements des caractéristiques
du comportement des membres de segment à segment.
Intégration : collaboration entre les unités.
Dans un environnement hostile, l’organisation centralisera sa structure
temporairement pour contre attaquer rapidement mais décentralisera pour
faire en sorte que les dirigeants des unités prennent des décisions
en matière de concurrence à partir de leurs connaissances de clients,
concurrents...On aura donc différentes décisions à
différents endroits.
Plus l’organisation sera face à des marchés diversifiés,
plus elle aura tendance à se scinder en petites unités organisées
sur la base de marchés.
Face à cela, dans un souci de coordination, de cohérence de l’ensemble
un degré d’intégration fort répondra au fort degré
de différenciation.

3.
Chandler

Selon
ses observations, les choix stratégiques des entreprises sont conditionnés
par un état de l’environnement et un stock de ressources disponibles
puis cette stratégie conditionne la structure.
A partir de travaux on peut montrer que l’entreprise passe par 3 étapes
 :

La
petite entreprise mono produit se développe à proximité
de son domaine d’activité d’origine. Avec la croissance du
marché elle est amenée à se diversifier.
Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles s’offrent à
l’entreprise qui va alors rechercher, pour saisir ces opportunités,
de nouvelles ressources comme se tourner vers des partenaires extérieurs.
Avec son extension, elle doit décentraliser son pouvoir de direction
et formaliser sa structure.
Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure
fonctionnelle.
L’entreprise doit ensuite élargir sa gamme, s’attaquer à
de nouveaux marchés et donc se diversifier qui doit impérativement
adopter alors une structure plus souple (matricielle, en centres de décision
autonomes).

 

VII. LE SYSTEME SOCIO-TECHNIQUE.

A. NOTION DE SYSTEME APPLIQUEE AUX ORGANISATIONS.

1.
Entreprise et biologie

L’entreprise est composée d’actifs corporels, financiers,
organisationnels, clients et fournisseurs. Deux autres catégories se
distinguent : tangible (matériel) et intangible (immatériel).
Il constitue le noyau dur de l’entreprise qui doit être combiné
de façon optimale pour créer de la valeur. L’entreprise
doit s’interroger sur quel actif est générateur de valeur.
L’entreprise évolue tout comme les actifs. Ils déterminent
de la valeur, sont susceptibles de disparaître ou de se transformer et
donc l’entreprise doit évoluer, se reconfigurer de manière
permanente.
L’entreprise est un élément évolutif qui doit être
capable de se réguler face aux évènements.
La co-évolution est parallèle à l’évolution
avec les partenaires.
Les liens évolutifs sont plus ou moins forts et longs avec ses partenaires
et se sont tous des liens de collaboration. Elle doit reconfigurer ses liens
en fonction de son environnement. Plus il est turbulent moins le nombre de liens
est important et inversement.

2.
Analyse systémique :

Bertalanffy
va utiliser les sciences pour analyser des domaines qui ne sont pas abordés
par l’exploration scientifique. Il reste opposé à une vision
analytique qui consiste, suivant une logique cartésienne à décomposer
et étudier tous éléments en unité élémentaire.
Si la vision analytique est valable pour des choses simples elle perd de sa
pertinence lorsque les éléments ne sont pas isolés et lorsqu’il
y a interactions. Dans l’analyse systémique on va considérer
les interactions entre les éléments qui constituent eux-mêmes
un ensemble étudié.

Caractéristiques
 :

• Structuré
   :
• Finalisé
   : les éléments du système sont en interaction dynamique
  vers un but.
• Frontière
   : tout système est séparé de son environnement par une
  frontière qui le délimite.
• Eléments
   : plus il y a d’éléments plus le système est complexe.
  Plus ils sont variés plus le systèmes est complexe. Plus il
  y a interaction entre les éléments plus le système est
  complexe, chacun des éléments va donner un état au système.
  Ils peuvent être dans des états différents dans le temps.
  Il en va de même pour le système dans son ensemble. Ils peuvent
  être classés en catégories.
• Variable
  d’entrée : éléments qui viennent de l’environnement
  et qui vont agir sur le système.
• Variable
  de sortie : viennent du système et vont agir sur l’environnement.
• Variable
  d’état : information sue le fonctionnement du système.
• Variable
  de commande : éléments chargés de réguler le système.

*
Liaison : entre les éléments du système peuvent s’échanger
des informations, des capitaux, des flux de différente nature qui participent
à la régulation.

*
Fonctionnement : tout système fonctionne. En fonctionnant le système
génère des variables, des flux et va connaître des états.

3.
L’entreprise est un système (Forrester)

L’entreprise
est composée de différents éléments qui sont les
hommes, les machines, les différents actifs de l’entreprise (matériels
ou immatériels) ces éléments sont hétérogènes.
Ils sont nombreux, divers et entretiennent de nombreuses relations. Donc le
système est complexe. Cette complexité lui donne une capacité
d’adaptation.
L’organisation est un système social ouvert.

Dans
tout système il a des liaisons :

• informationnelle
  ou flux d’informations : ces flux se manifestent lors de prise de décisions
  ou communication.
• Flux
  matériel : flux physique (marchandises, matières....).
• Flux
  monétaire : financier, de capitaux que l’on retrouve lors des
  achats, d’investissement, de placement....
• Variables
  d’entrée : les entrants (input) : matières premières,
  main d’œuvre, infos sur la concurrence....
• Variables
  de sortie : les sortants (output) : produits finis.
• Variables
  d’état : information sur le système : le résultat.
• Variables
  de commande : régulation : décision de formation, de licenciement.
• Ouverture
   : comme tout système, l’entreprise a une frontière. Il
  est ouvert c’est-à-dire qu’elle entretien des relations avec
  son environnement ce qui explique des variables d’entrée et de
  sortie.

Les
différents échanges de l’entreprise avec son environnement
déterminent son fonctionnement. L’entreprise puise dans son environnement
des hommes, des ressources matérielles et va lui fournir les résultats
de son activité, c’est-à-dire des revenus, des déchets,
des produits....

L’entreprise
poursuit des objectifs d’où un système finalisé.
L’entreprise n’atteint pas toujours des résultats escomptés,
c’est pourquoi il faut la réguler. L’entreprise est un système
organisé, c’est-à-dire qu’entre tous les éléments
sont définis des résultats plus ou moins formels.

Il
existe dans le système des relations entre subordonnés à
supérieurs donc système hiérarchisé.

L’entreprise est composée de sous systèmes :

• de
  production,
• de
  décision,
• d’information,
  
• d’exploitation,
  
• physique,
  
• financier.
  

Chacun
des sous-systèmes peut lui-même être subdivisé en
sous systèmes qui entretiennent entre eux des relations :
- régulation :

• Par
  anticipation : c’est une régulation de long terme et stratégique.
  Par anticipation on va éviter quele système soit inadapté,
  il s’agit de traiter les perturbations de l’environnement avant
  qu’elles n’affectent le système. Il est indispensable de
  disposer des informations qui ont été collectées afin
  de prévoir des éventuelles perturbations. Cette régulation
  par anticipation est indispensable lorsque les délais d’adaptation
  de l’entreprise sont longs : difficile, coûteuse. Toutes les infos
  ne sont pas forcément disponibles. Cette régulation doit être complétée par la régulation par alerte.
• Par
  alerte
   : les perturbations ont affecté le fonctionnement interne de l’entreprise
  d’où des mesures correctives. L’entreprise y a recours
  lorsqu’elle n’a pas su ou pas pu anticiper. Lorsque les perturbations
  sont internes ou lorsque enfin ses délais de réactions sont
  rapides.
• Par
  erreur : à court terme et dans le domaine de l’exploitation.
  L’entreprise a des résultats, on les compare aux objectifs puis
  on calcule des écarts, puis on cherche à comprendre d’où
  viennent ces écarts. Une fois les raisons trouvées, le système
  met en œuvre les modifications. Cette régulation est fréquente
  et permet de palier aux insuffisances des deux autres modes de régulation.
• L’autorégulation
   : système automatisé. Le système va se trouver en équilibre
  permanent ou avoir un fonctionnement régulier. Chaque élément
  de ce système ne peut avoir qu’un nombre limité de comportements.
  Le nombre de relations entre ces systèmes est réduit (chaîne....).

Dans
l’entreprise ces quatre modes de régulation existent et sont utilisés
simultanément.

L’intérêt
de considérer l’organisation comme un système montre que
l’organisation est plus importante que la somme de ses parties. Le concept
de système rend compte de la diversité des organisations. Elle
est influencée par son environnement et réciproquement.

B.
ANALYSE SOCIO-TECHNIQUE.

Trist
et Bamforth ont montré, à partir d’une étude sur
l’extraction du charbon en Grande Bretagne, que la technologie n’impose
pas un mode d’organisation (opposé à Woodward), mais, elle
définit un cadre tout en laissant une marge dans l’organisation
sociale.
En fait, l’organisation ne dépend ni de la technologie, ni de la
situation sociale ou psychologique des travailleurs. Elle dépend des
deux et on peut considérer l’organisation comme un système
socio-technique.

 

VIII.
LES THEORIES ECONOMIQUES DE L’ORGANISATION.

Ces
théories sont fondées sur l’entreprise considérée
comme une unité technique qui combine des facteurs de production dans
le but de dégager un profit maximum. Elles se caractérisent essentiellement
par l’intérêt porté à la prise de décision
et au processus décisionnel.

A.
LA THEORIE DE LA DECISION 1947 (Herbert ALEXANDER, SIMON 1916).

1
à Pour la théorie économique,
l’individu a un comportement totalement rationnel. Cela signifie que,
pour prendre une décision :

• Il
  identifie le problème.
• Il
  formule des solutions.
• Il
  opère un choix définitif qui est basé sur la solution
  qui apporte le maximum de satisfactions.

2
à Simon conteste cette décision
car la rationalité ne peut être parfaite. En effet, la connaissance
des solutions éventuelles est limitée par les informations dont
on dispose sur une situation donnée. De plus, ces informations ne sont
pas figées, elles fluctuent. Enfin, on ne retient qu’un certain
nombre d’éventualités.
Cela conduit Simon à parler de rationalité limitée car
il n’est pas permis à l’individu de parvenir à trouver
la solution optimale.

3
à A partir de ce constat, Simon déduit
l’existence de 2 types de décisions dans l’entreprise :

• Les
  décisions programmées qui ont un caractère habituel,
  routinier, répétitif.
• Les
  décisions non programmées qui ont un caractère non structuré
  et qui sont très importantes pour la vie de l’entreprise ; Elles
  sont de la compétence des dirigeants.

  B.
  LA THEORIE COMPORTEMENTALE (J.MARCH, R.CYERT)

Pour
eux, les individus forment des groupes ou sous-groupes qui marchandent leur
apport à la richesse de l’organisation (approche par marchandage).
Certaines coalitions peuvent, à un moment donné, devenir dominantes
 ? elles influent sur les objectifs, mais c’est toujours limité
dans le temps. Le processus de prise de décision dans les organisations
va dépendre :

• De
  la façon dont on a identifié le problème.
• Du
  mode de collecte des informations.
• Du
  poids des coalitions en présence.
• 
  De l’intégration des leçons du passé.

Selon eux, il y a 4 types de situation et de décision :

1.
Quasi-résolution des conflits :

Les
buts de l’organisation vont être définis par négociation
entre les différentes coalitions d’individus de l’organisation
à propos des contributions et incitations de chacun.
Plus les buts sont vagues, mieux ils sont acceptés.
Il n’y a aucun consensus général, chaque unité va
poursuivre ses objectifs mais il n’y aura pas de recherche d’une
situation globale optimale.
Les problèmes vont être traités séquentiellement
pour éviter les contradictions s’ils étaient considérés
en même temps.

2.
Eviter l’incertitude

En
environnement incertain, au lieu de calculer les risques éventuels, d’anticiper,
les individus vont chercher à les éviter. Ils ne vont traiter
les problèmes que lorsqu’ils se poseront.

3.
Recherche de solution en terme de problème

Le
but de l’organisation est d’obtenir un niveau minimum de satisfaction.
Les individus vont retenir la première solution acceptable.
Les problèmes se posent lorsque l’objectif n’est pas atteint.
Alors est entamée une recherche de solutions ou une révision à
la baisse de l’objectif auquel on recherchera des solutions inférieures,
qui si elles ne sont pas trouvées déboucheront sur une nouvelle
révision à la baisse de l’objectif.

4.
Apprentissage organisationnel

Les
objectifs fixés et les règles qui s’appliquent vont s’adapter
en fonction du passé, de l’expérience, des expériences
des organisations comparables.

C.
THEORIE MANAGERIALE (BERLE ET MEANS 30’S)

Dans
un contexte où les sociétés par actions se sont multipliées,
où la séparation propriété -gestion s’est
développée, le pouvoir de décision est passé des
actionnaires aux managers.
L’entreprise est considérée comme un ensemble de groupes
aux intérêts propres :

• Actionnaires.
• Personnel.
• Dirigeant.
• Fournisseurs.

Entre
ces groupes existent des rapports pouvant s’avérer conflictuels.
Se posent alors un certain nombre de questions :

• Qui
  contrôle la firme ?
• Comment
  est-elle contrôlée ?

Dans
cette approche on considère que l’organisation est déterminée
par les marchés et la structure du capital ce qui nous renvoie aussi
à la théorie de la contingence externe.

D.
THEORIE BEHAVIORSITE (CYERT ET MARCH : 1960)

A
la suite des travaux de Berle et Means, il apparaît que l’organisation
est un complexe de groupes d’intérêts différents.
Ils réaffirment que c’est un lieu de rapports de forces et de conflits
d’intérêts, mais que c’est aussi un lieu de coopération
constructive autour de la prise de pouvoir et d’apprentissage collectif.

E.
THEORIE DES NŒUDS DE CONTRAT (COASE 1937 ET 1970)

Pour lui, on peut considérer la firme comme un vaste ensemble de contrats
=> nœud de contrats.
Il a ce qu’on appelle une vision contractuelle de l’organisation.
Il faut s’interroger sur les types de contrats mis en place ainsi que
les motifs de leur mise en place.
Par ailleurs il met en évidence conflits, divergences d’intérêts
ainsi que des problèmes d’asymétrie d’informations
donc des risques de comportements opportunistes.
Toute organisation se trouve dans une situation non équilibrée
où tous les agents n’ont pas la même information.
L’objectif est alors de trouver un système contractuel qui garantisse
l’efficience de l’organisation mais cela comporte un coût.
On va donc rentrer dans une logique d’arbitrage.

F.
THEORIES DES DROITS DE PROPRIETE (ALCHIAN ET DEMSETZ).

A partir de la vision contractuelle de la firme, ils affirment qu’il existe
une répartition des droits de propriété permettant de bénéficier
des avantages de la spécialisation tout en favorisant les incitations
de chacun dans l’organisation.

G.
THEORIE DE L’AGENCE (JENSEN ET MECKLING)

A
partir des travaux d’Alchian et Demsetz et de R.Coase, Jensen et Meckling
affirment qu’il ne doit pas y avoir de relations d’autorité
mais seulement des rapports contractuels. Il existe des contrats incitatifs
optimaux adaptés à des situations différentes.
De ces relations contractuelles, vont naître des relations d’agence
dès qu’un acteur (principal) va confier la gestion de ses intérêts
à un autre acteur (agent) pour des raisons de savoir-faire détenu
par l’agent.
De cette délégation naît donc des relations d’agence
comme entre :

• Actionnaire-gestionnaire.
• Employeur-salarié.
• Donneur
  d’ordre-sous-traitant....

De
cette relation d’agence émane deux risques :

• Aléa
  moral : le principal ne peut pas être toujours en mesure d’apprécier
  la ou les décisions prises par l’agent.
• Sélection
  adverse : le principal n’est pas certain d’avoir en sa possession
  toutes les informations dont dispose l’agent.

Ainsi
le principal doit donc chercher à minimiser ces deux risques ce qui le
poussera par exemple à contractualiser, à avoir recours à
des outils de contrôle mais aussi à construire des systèmes
incitatifs (rémunération..).

H. THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION (WILLIAMSON)

A
partir des théories de Simon et Coase, Williamson considère que
la transaction est l’unité fondamentale de l’analyse économique.
Selon lui les contrats sont incomplets et qu’il y a donc des risques de
manipulations.
Tous les évènements ne sont pas envisagés.
Il existe aussi des risques de comportements opportunistes qui induisent une
volonté de se protéger qui se fera par un choix d’organisation.
L’organisation est par ailleurs composée d’actifs qui sont
ou non spécifiques. Plus leur degré de spécificité
sera élevé plus il y aura un risque d’appropriation par
une partie qui cherchera à s’accaparer une partie des bénéfices.
Face à ce risque, plus il sera nécessaire d’intégrer
ces actifs et la coordination sera effectuée par la firme et non par
le marché.

Compte
tenu de tous ces éléments le face à face entre des agents
(transaction) génère des coûts (coûts de transaction)
du fait des ressources mobilisées, du temps consacré à
rechercher un compromis, des efforts de standardisation, des mesures de protection
mises en place....

Il
s’agira donc de trouver l’organisation qui permettra de minimiser
ces coûts de transaction.

 

IX. THEORIES MODERNES DES ORGANISATIONS

A.
POUVOIR

1.
Présentation

Le
pouvoir d’une personne sur une autre est sa capacité à faire
faire à l’autre ce qu’il n’aurait pas fait autrement.
C’est la capacité d’une personne d’influencer une ou
plusieurs autres personnes.
Le pouvoir est une donnée relationnelle.
Il est relatif car il est fonction de la situation dans laquelle se trouvent
les acteurs car c’est dans la situation que se trouvent les sources de
pouvoir, les ressources et contraintes de chaque acteur. Il est relatif aux
acteurs impliqués et aux enjeux.
Le pouvoir d’un acteur existe indépendamment du pouvoir de l’autre.
Le pouvoir est subjectif.
Le pouvoir n’est pas transitif.

Le
pouvoir est basé sur la dépendance d’un acteur, B, pour
obtenir ce qu’il souhaite ou ce dont il a besoin vis-à-vis d’un
autre acteur, A.
Cette dépendance est fonction de :
Si A contrôle les ressources dont B a besoin ou croit avoir besoin.
Le pouvoir de A dépend du degré auquel B peut avoir accès
à des sources autres que celles de A.
De la capacité de B à user d’un pouvoir coercitif.
Pour Crozier, la source essentielle, dans l’organisation, de dépendance
est l’incertitude.
L’incertitude est un élément important pour un acteur mais
dont le contrôle lui échappe.
Celui qui a la faculté de maîtriser cette incertitude a du pouvoir
sur l’acteur pour laquelle elle est importante.

La
nature du pouvoir, la manière dont il se distribue dans la société,
la place accordée au travail, le style dominant de management, l’attrait
plus ou moins fort par les dirigeants, le contrôle sont des éléments
de différenciation des structures.

B.
SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS (CROZIER, FRIEDBERG)

Ils
partent des limites des théories classiques, des relations humaines auxquelles
ils reprochent de donner une idée réductrice de l’individu
qui est passif.
Ils cherchent à révéler la configuration stratégique
réelle de l’organisation.
L’individu est un acteur, libre et capable de décision. Chaque
acteur a un but. Tous les acteurs sont relativement libres, mais ils sont tous
interdépendants, disposent d’une marge d’autonomie et sont
rationnels limités.
Entre les membres de l’organisation s’établit un ensemble
de relations, des règles mises au point pour répondre à
de problèmes posés par le fonctionnement de l’organisation.
L’organisation se caractérise par une multitude d’incertitudes
et par leurs interactions.
L’exécution satisfaisante des tâches de chacun dépend
toujours soit d’une action soit d’une information transmise par
un autre.
Le pouvoir de chacun est sa capacité à faire régner l’incertitude
sur le fait qu’il va exécuter ou non une action ou fournir ou non
l’information et s’il va le faire correctement.
Plus l’individu sera perçu comme libre de faire ou de ne pas faire,
par les autres, plus l’incertitude qu’il fait régner est
importante au bon fonctionnement de l’organisation, plus il est libre
et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes à ses objectifs
et plus il a donc de pouvoir.
Il y a un lien entre autonomie et pouvoir.
L’organisation est un réseau de pouvoirs et de négociation
permanentes où chacun joue sa participation en échange de conduites
conformes à ses intérêts de la part des autres acteurs.
Les acteurs vont développer des stratégies pour élargir
leur propre marge de liberté et d’arbitraire et réduire
celle des autres.

C.
THEORIES DU CONTROLE EXTERNE

1.
La dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik)

Les
organisations sont liées aux conditions de leurs environnements. Elles
ne survivent que si elles sont efficaces c’est-à-dire si elles
arrivent à gérer les demandes des groupes d’intérêts
extérieurs dont elles dépendent pour leurs ressources et dont
le soutien leur est indispensable.
L’impact des dirigeants, des individus sur les performances est moins
important ici car ils ont peu de contrôle et subissent de nombreuses contraintes.
Les organisations font face à de multiples demandes d’une multitude
de groupes d’intérêts dont les demandes peuvent être
en concurrence ou encore incompatibles.
Les organisations y répondront sélectivement en fonction de l’importance
des ressources, de l’existence d’autres ressources.
Les organisations vont adopter des stratégies pour modifier la situation
à laquelle elles ont à faire face et pour éviter de céder
aux contraintes extérieures sélectivement.
Gérer l’organisation sera influencer les actions des groupes d’intérêts
pertinents dans l’environnement, manipuler l’environnement, reconnaître
les contraintes dominantes à l’instant de s’y conformer.

2.
L’écologie des populations (Freeman, Hannan, Aldrich)

Les
structures organisationnelles sont inertes du fait de contraintes internes et
externes lourdes.
Les changements de structure sont très longs et très lents et
pourtant il existe une multiplicité de formes organisationnelles qui
sont le fruit de la concurrence des entreprises pour accéder aux ressources
et de la sélection naturelle qui élimine les organisations ou
pousse les organisations à changer.

X.MINTZBERG

A.
REPRESENTATION STRUCTURELLE

Le centre opérationnel

Opérateurs
dont le travail est lié à la production de biens et services (vendeurs,
assembleur etc.).

Le
sommet stratégique

(conseils
d’administration) Doit s’assurer que l’entreprise remplit sa mission,
sert les besoins de ceux qui la contrôlent, développe la stratégie,
alloue des ressources, traite des perturbations, contrôle, anime, entretient
les relations avec l’environnement.

Ligne
hiérarchique

Cadres
qui ont une autorité sur les opérateurs. Collectent, transmettent
des informations, traitent des problèmes au sein d’unités, coordonnent
les activités avec celle des autres. (Directeur d’usines, responsables
régionaux des ventes).

Technostructure

Standardisent
des procédés de travail (spécialistes des méthodes),
les résultats en préparant la planification et en contrôlant,
les qualifications par le recrutement et la formation.

Support
logistique

Fonctionnels
aidant les missions de base, cherchent à réduire l’incertitude.
(Conseils juridiques, recherche-développement, fait etc.).

Les
cadres de la ligne hiérarchique, de la technostructure, du support logistique
peuvent être au même niveau. Toutes ces parties sont inter-reliées
par des liens variés multiples et complexes.

Liaisons

D’autorité
formelle

D’activités régulées

Flux
de travaux opérationnels, de contrôle assurant la transmission
d’informations d’opérationnels à la ligne hiérarchique,
entre fonctionnels et opérationnels.

De
communications informelles

Transferts
d’informations entre des centres de pouvoir non officiellement reconnus.

Constellation
de travaux

Petits
groupes de pairs constitués sur la base de relations horizontales, travaillant
ensemble.

Il
existe en outre des flux de processus de décisions non programmés
qui complètent les flux d’activités régulées
pour traiter l’exception.

Modes
de coordination

Pour
Henry Mintzberg ces mécanismes de coordination constituent une composante
essentielle de différenciation des structures.

• Ajustements
  mutuels : mode de coordination pour les activités d’un très
  au niveau de complexité.
• Supervision
  directe : ordres, instructions du chef aux opérationnels par la voie
  hiérarchique.
• Standardisation
  des procédés de travail : description du travail, règlements
  etc. (structure bureaucratique).
• Standardisation
  des résultats : coordination par normalisation de la production y compris
  de la performance (comparaison entre les équipes).
• Standardisation
  des qualifications et des savoirs : coordination par spécification
  des compétences et de la formation requises pour exécuter le
  travail.
• Standardisation
  des normes : reconnaissance du rôle de la culture ou de l’idéologie
  dans la coordination des organisations.

Plusieurs
de ses modes de coordination peuvent coexister au sein de l’entreprise, mais
l’un d’entre eux a tendance à dominer et à s’imposer comme principe
structurant de l’organisation.

Structures
multiples

Simple
ou élémentaire

Entreprise
artisanale, de petite taille, jeune, dynamique.
Coordination par supervision directe.
Domination du sommet stratégique.
Centralisation.

Bureaucratie
mécaniste ou industrielle

Grandes
entreprises, groupes, âgées, dans un environnement stable.
Coordination par standardisation du travail.
Centralisation du pouvoir.
Domination de la technostructure.

Bureaucratie
professionnelle

Université,
hôpitaux, évoluant dans un environnement stable, complexe, peu
d’adaptation aux changements, aux innovations.

Coordination
par standardisation des qualifications et des savoirs.
Domination du centre opérationnel.
Décentralisation des pouvoirs.

Structure divisionnelle

Groupe
diversifié, âgé, de grande taille.
Coordination par standardisation des résultats.
Décentralisation.

Adhocratie

Entreprise
évoluant dans un environnement complexe, dynamique, peu âgée,
disposant d’un système technique sophistiqué, se restructure
fréquemment.
Coordination par ajustement mutuel.
Domination du support logistique.
Décentralisation sélective.

B.
APPROCHE DE H. MINTZBERG

Il
propose un mode de formation des objectifs qui tend à réconcilier
les deux démarches. Les objectifs sont formulés après un
jeu de pouvoirs et d’influences entre les acteurs qui essaient :

• de
  faire valoir leurs points de vue respectifs,
• d’infléchir
  la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent
   : H. Mintzberg distingue deux grands types d’influence :

à
les influences externes à l’organisation (actionnaires, marchés,
syndicats nationaux, grand public) ;

à
les influences internes à l’organisation (directeurs généraux,
encadrement, fonctionnels, techniques ou auxiliaires, opérationnels).

Le
jeu entre coalitions internes et externes même selon H. Mintzberg a différentes
structures de pouvoirs. La formation des objectifs variera en fonction de ces
structures de pouvoir.

3.
Coalitions

a)
Internes

Personnalisée
 : Le PDG prend les décisions stratégiques, dirige étroitement
l’exécution de ses décisions. Les autres ont peu de pouvoir.
On retrouve cette situation dans les organisations simples de petite taille
ayant des objectifs de survie, de croissance.

Bureaucratique
 : Pouvoir concentré entre le haut de la hiérarchie et la technostructure.
On rencontre cette configuration dans un environnement stable, simple, âgée
et de grande taille.

Idéologique
 : les agents partagent les mêmes buts. Les décisions se prennent
en fonction des valeurs partagées que l’on se rencontre dans des
structures décentralisées, avec une direction charismatique.

Professionnelle
 : le pouvoir est détenu par les experts, ce sont leurs compétences,
leurs connaissances qui sont à la base de leur pouvoir. Cette configuration
se retrouve en environnement complexe.

Politisée
 : Dans ce type d’organisation, les agents sont guidés par des besoins
personnels exercent des pressions.

b)
Externes

Dominée
 : un détenteur d’influence externe domine les autres, détermine
l’environnement et influence l’entreprise.

Divisée
 : Plusieurs agents externes, aux buts propres, exercent un pouvoir sur l’entreprise..

Passive
 : L’environnement est composé de nombreux agents, isolés,
dont le pouvoir est faible.

4.
Configurations du pouvoir

La
combinaison de ces différentes coalitions déterminent la configuration
du pouvoir :

Instrument
 : Coalition externe dominée - coalition interne bureaucratique
Pouvoir exercé par l’acteur externe (société mère,
Etat) qui impose les méthodes de contrôle bureaucratique (filiale,
entreprise publique).

Système
clos : Coalition externe passive - coalition interne bureaucratique
Les cadres dirigeants de l’organisation déterminent les objectifs,
contrôlent.

Autocratie
 : Coalitionexterne passive - coalition interne personnalisée
Le dirigeant détient seul le pouvoir.

Missionnaire
 : Coalition externe passive - coalition interne idéologique
L’organisation cherche à imposer sa mission à son environnement.
(cas de l’entreprise japonaise)

Méritocratie
 : Coalition externe passive - coalition interne professionnelle
Le niveau de compétences permet à l’organisation d’exercer
son pouvoir sur ses partenaires.

Arène
politique : Coalition externe divisée - coalition interne
politisée
Anarchie (cas des organisations en crise, en transition)

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