La disruption est définie comme « le processus par lequel les nouveaux entrants abordent le marché par le bas et se servent des nouvelles technologies pour proposer des produits ou services moins chers ». Ce processus s’appuie donc sur des innovations de rupture qui s’opposent à des innovations de continuité, censées améliorer les produits existants.
Dans un environnement complexe et turbulent, de nombreuses start-up ont émergé et se sont imposées, avec un modèle d’affaires nouveau et des produits ou services parfois inédits, qui ont abouti à la création de nouveaux marchés. Il convient donc de poser les contours de l’innovation disruptive et de se demander comment la manager pour la rendre pérenne.
Le CREG Versailles vous propose une nouvelle rubrique : Les Focus du CREG. 1 page, 1 thème, pour permettre d’approfondir une notion abordée dans un article. 1er Focus : « Le Management par les capabilités » de S. jacquet.
L’intervention de monsieur PELLEGRINI, Vice-président délégué au numérique à l’Université de Bordeaux, et Professeur en informatique, chercheur au LaBRI et à Inria Bordeaux, consacrée au thème « Numérique et responsabilités des acteurs de la PME », est disponible à l’adresse suivante : (...)
A partir des années 30, les facteurs liés aux émotions ont commencé à être pris en compte. Les années 90 vont permettre l’émergence du concept d’intelligence émotionnelle à travers une approche à la fois intra et interpersonnelle, que l’on va chercher à mesurer, en particulier par le quotient émotionnel. Ce concept va alors être repris pour identifier et développer de nouvelles compétences en management...
En Inde, une loi oblige depuis 2013 les grandes entreprises indiennes à consacrer une partie de leur bénéfice à des projets de Responsabilité Sociale et Environnementale. Ce concept est mondialement développé au sein de nombreuses organisations dans le monde. Il n’y aurait pas une responsabilité sociale des entreprises mais des responsabilités sociales des entreprises. Dans ce pays, les entreprises ont une tradition philanthropique de longue date prêchant des principes éthiques dans le business qui, à terme pourrait éviter les situations d’extrême pauvreté ou d’extrême richesse dans ce pays.
L’accompagnement est un mot « valise », décliné de multiples façons et dans de nombreuses activités, mais souvent sans en connaître les fondements de base. Il demeure très utilisé en formation et il semble nécessaire de chercher à le définir.
Après avoir étudié les structures classiques d’organisation et leurs limites, Stéphane Jacquet s’intéresse aux formes dîtes « modernes » d’organisations : structure par projet, entreprise libérée, holacratie...
La responsabilité sociale et sociétale des firmes envers les différents acteurs internes et externes semble engagée dans le processus de production même si cela n’est pas toujours aisé à prouver. Pour l’ensemble des firmes, la mise en place de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), passe notamment par un management éthique et génère pour l’ensemble des parties prenantes des enjeux parfois ambivalents.
Quelles raisons ont poussé à la structuration hiérarchique et fonctionnelle des organisations ? L’article revient sur les théories de base, leurs biais et présente trois mouvements critiques méconnus.
