De
nombreuses entreprises se sont engagées depuis ces dernières années
dans une stratégie de développement et de diversification de leurs
canaux de distribution. Parmi les entreprises les plus engagées dans
ce mouvement, la SNCF s’est imposée comme un des principaux acteurs
du commerce électronique en complément de ses points de distribution
physique et de la vente par téléconseillers. De la même
façon la plupart des établissements bancaires ont complété
leur réseau d’agences physiques par des centres d’appels
et de services à distance (serveurs vocaux, sites Internet notamment).
Loin de se limiter à quelques entreprises, cette tendance est aujourd’hui
globale : en 2004, 37% des entreprises américaines avaient recours conjointement
à Internet, au catalogue et à la vente en magasin pour commercialiser
leurs produits et services, contre seulement 26% en 2003 [7]. La distribution
multi-canal s’impose donc comme un choix stratégique incontournable
en matière de distribution, comme l’a encore démontré
le récent rapprochement entre la Fnac Junior et Eveil et Jeux basée
en grande partie sur la complémentarité de leurs réseaux
de distribution.
I- Le développement d’Internet ou la réactualisation
de la problématique multi-canal
La distribution muti-canal désigne le recours à des canaux d’accès
au client diversifiés. Il s’agit pour les entreprises d’adapter
leurs canaux de distribution aux besoins spécifiques des différents
segments de clients, en vue de proposer la bonne offre au bon client au bon
moment, via le bon canal. L’enjeu pour l’entreprise se déplace
donc du choix du couple produit/marché au « trinôme »
produit/marché/canal de distribution.
La
problématique du multi-canal n’est certes pas nouvelle, les fabricants
et distributeurs ayant toujours eu a adapter leurs canaux de vente à
la spécificité des consommateurs et des produits. Dans le domaine
informatique, par exemple les produits de la gamme professionnelle sont vendus
dans les réseaux spécialisés, les produits de la gamme
grand public en hypermarchés et les produits de la gamme professionnelle
à destination des grands comptes par la force de vente.
Toutefois,
le choix d’une stratégie de distribution multi-canal s’avère
aujourd’hui plus complexe avec l’apparition et le développement
de nouvelles technologies et notamment le numérique, au premier rang
desquels se trouve Internet, qui a permis aux entreprises de développer
de nouveaux canaux de vente et de fidélisation.
D’un
point de vue commercial, le recours à une stratégie multi-canal
devient aujourd’hui une nécessité pour nombre d’entreprises
: en effet, les clients qui utilisent plusieurs canaux dépensent 20 à
30 % plus que ceux qui n’utilisent qu’un seul canal. Le multi-canal
s’intègre donc à la politique de gestion de la relation
commerciale (GRC) de l’entreprise, car la multiplication des points de
contact avec la clientèle permet d’intensifier la relation commerciale,
et d’augmenter ainsi le CA réalisé.
Le
multi-canal à composante numérique permet à l’entreprise
d’automatiser la gestion de sa relation commerciale et dégage ainsi
de forts gains de productivité, diminuant ainsi ses frais de vente tout
en dégageant de meilleures marges. A titre d’exemple, un contact
client via Internet en libre service coûte environ 500 fois moins cher
qu’un rendez-vous commercial, et le taux de réponse d’une
campagne d’e-marketing peut atteindre 10 fois celui d’une campagne
de marketing traditionnelle soit jusqu’à 30 % de retour au lieu
de 0.5 à 3 % habituellement [3].
Le
secteur bancaire est aujourd’hui un des plus avancés en matière
de distribution multi-canal à composante numérique. Certaines
opérations y sont réalisées en direct par le consommateur
lui-même (consultation de compte, virement par minitel, mailing) afin
de permettre à la force de vente de se concentrer sur ses activités
génératrices de chiffre d’affaires (vente de produits financiers).
La combinaison des canaux de distribution et de communication multiplie ainsi
les possibilités de contacts entre la banque et le client [2].
L’exemple
de la Caisse d’Epargne, à travers le développement de son
programme stratégique Fréquence clients en est une bonne illustration
[3]. Dans ce réseau, 1800 agences en zone urbaine seront rénovées
selon un nouveau concept : l’agence libre service conseil. Les opérations
classiques (dépôt, retrait, virements, consultation de comptes)
seront déportées vers les automates, et l’accueil, le conseil
et la vente seront développées sur le point de vente physique.
L’objectif de cette ré-allocation des produits et des services
aux différents canaux de distribution et de communication est d’augmenter
le temps consacré au commercial, d’améliorer la qualité
du service, et de renforcer la sécurité dans les agences. Les
autres formats d’agence seront déclinés sur deux concepts
: le premier répondra à un schéma classique (guichet +
caisse automatique), le second spécialisera les agences en centre de
conseil pur, sans argent. Le dénominateur commun de ces différents
concepts sera les centres d’appels qui seront mutualisés en les
connectant les uns aux autres, et les centres de relation client dont la mission
va évoluer de manière plus significative vers la vente et venir
en appui des campagnes de marketing direct.
En
dehors des gains de productivité substantiels qu’elle permet, l’utilisation
des nouveaux canaux numériques aux côtés des canaux traditionnels
véhicule une image moderne et jouent un rôle déterminant
dans l’adhésion et la perception des avantages intangibles que
le client associe aux produits, aux services, à la marque et à
l’entreprise. Ils permettent d’attirer de nouveaux clients dont
le profil est différent des canaux traditionnels. L’entreprise
peut ainsi proposer des services personnalisés aux clients et établir
une communication « one to one », qui lui permet de faire accepter
plus facilement ses offres.
Si
le multi-canal à composante numérique permet de minimiser le coût
de distribution pour l’entreprise, il ne semble pas y avoir pour autant
de combinaison idéale de canaux. En témoigne la grande disparité
observable dans l’utilisation des canaux entre secteurs d’activités
(les secteurs bancaires et de la distribution alimentaire par exemple), ainsi
que d’une entreprise à l’autre sur le même marché
(Dell et Compaq par exemple). Une des raisons essentielles de cette disparité
réside dans le comportement des consommateurs face à la multiplication
des canaux de distribution.
Les
consommateurs souhaitent disposer d’informations pertinentes, et veulent
pouvoir accéder à ces informations à tous moments. Ils
sont devenus plus exigeants, versatiles, et soucieux de la qualité des
services rendus. Ils souhaitent avoir la possibilité de choisir et d’acheter
à n’importe quel moment et n’importe quel endroit. Pour ce
faire, un grand nombre d’entre eux n’hésite pas à
passer d’un canal de vente à un autre. Si les comportements d’achat
s’avèrent très hétérogènes et ne peuvent
pas encore être catégorisés, des tendances émergent
néanmoins progressivement.
Une
partie des consommateurs utilisent les sites Internet comme canal de vente pour
les produits basiques et standardisés. C’est le cas aujourd’hui
des billets de transport (trains, avions) pour lesquels Internet est utilisé
pour l’information et l’achat. Ainsi 56.5 % des clients multi-canal
de la SNCF préfèrent acheter leur billet sur le net contre 27.5
% en magasin et par téléphone, ce qui provoque une véritable
mutation du système de distribution de l’entreprise.
Dans ce cas, Les ventes se font donc au détriment des points de vente
traditionnels (agences de voyages, guichets dans les gares), ce qui se caractérise
par une cannibalisation des canaux traditionnels par le canal numérique
de distribution.
Une
autre partie des consommateurs, au contraire, utilise Internet comme source
privilégiée d’informations pour l’achat de produits
plus complexes et personnalisables, avec conclusion de l’acte d’achat
en magasin. Dans le cas des voyages touristiques, Internet est utilisé
pour la recherche d’informations et la comparaison des offres, mais la
concrétisation des achats se réalise encore majoritairement en
boutique [8]. De la même façon, 75 % des clients multi-canal de
Darty privilégient l’achat de produits informatiques en off line
contre 20 % en on-line.
Ainsi,
les internautes se renseignent et achètent mais ils restent encore très
attachés à la vente en magasin. Dans de nombreux cas les canaux
sont donc complémentaires, et le recours à une stratégie
multi-canal ne semble pas menacer à terme l’existence des unités
commerciales physiques car le client a besoin d’un relationnel fort pour
certains produits, notamment les produits à forte technicité.
Dans certains cas, le multi-canal à composante numérique renforce
même l’intérêt de disposer d’un réseau
de distribution physique. Certaines enseignes de la vente à distance
ou du commerce électronique ont bien compris cette complémentarité
en créant un réseau de boutiques physiques en complément
de leur offre en ligne ou par catalogue (la redoute, vert baudet, aquarelle...).
De
la même façon, Il s’avère que près de 40% des transactions
initiées sur le Web nécessitent l’intervention d’un agent physique
pour pouvoir être complétées avec succès, par l’intermédiaire
d’un call-center. « En raison de l’incertitude qu’un
grand nombre de clients manifeste à l’égard d’opérations
faites par le biais des canaux à distance, les canaux traditionnels sont
devenus les points nodaux et supplétifs des canaux à distance
(les clients appellent pour s’assurer que la transaction a bien été
faite) [10]. Loin de condamner les canaux de distribution physiques et téléphoniques,
il semble au contraire que le recours à Internet implique l’existence
de liens étroits entre les différents canaux de distribution de
l’entreprise, qui ont chacun un rôle spécifique à
jouer dans la relation commerciale.
Malgré
ces tendances générales qui se dégagent progressivement,
Il serait illusoire de vouloir dresser une typologie des comportements de consommation
face à une offre multi-canal, tant les facteurs susceptibles de les influencer
sont nombreux. On peut citer, parmi les plus représentatifs, les habitudes
d’achat à distance (risque et niveau de complexité perçu
de la transaction, confiance attribuée à l’outil) [10],
le moment de la relation avec l’entreprise (la maturité de la relation
avec l’entreprise, phase d’avant vente, de vente ou d’après
vente), la nature du produit ou du service (les produits complexes nécessitent
une recherche importante on-line alors que la transaction est off-line), la
relation affective du consommateur avec le produit, ou encore l’urgence
de la livraison.
Ces
facteurs sont non seulement nombreux mais aussi très évolutifs.
Ainsi les habitudes d’achat en ligne progressent-elles avec le développement
des connexions haut débit en France et l’expérience accumulée
par les internautes après chacune de leurs visites sur le web. Toute
architecture multi-canal est donc condamnée à être régulièrement
remise en cause et à s’adapter à l’évolution
du comportement des consommateurs.
III- Le multi-canal : une stratégie soumise à de fortes
contraintes
Deux grandes options stratégiques peuvent être identifiées
en matière de politique multi-canal. La première consiste à
spécialiser chaque canal à un type de produits spécifiques
et à un segment de marché. Elle cloisonne les différents
canaux entre eux et les maintient indépendants pour éviter un
risque de cannibalisation qui se traduirait par un gain de clients et de CA
pour un canal au détriment des autres. Il s’agit d’une stratégie
de distribution sélective.
La
deuxième option stratégique consiste à proposer la même
offre par le bais de différents canaux. Cette deuxième option,
qualifiée de stratégie de distribution intensive, est le plus
souvent observée pour les produits de grande consommation, et implique
de nombreux risques et contraintes de mise en œuvre pour les entreprises
:
-
Des risques de conflits d’intérêts entre les canaux :
Le
conflit potentiel porte essentiellement sur la revendication de la « propriété
» du client par les différents canaux utilisés pour commercialiser
les produits et services de l’entreprise. Ce risque est d’autant
plus élevé que l’on se trouve en présence d’un
réseau de distribution associé, ou les franchisés peuvent
disposer d’une exclusivité territoriale de distribution. Ainsi
l’enseigne Flora Partner spécialisée dans la distribution
de fleurs coupées et s’appuyant sur un réseau de franchisé
de fleuristes a-t-elle subi une attaque en justice engagée par l’un
de ses affiliés pour non-respect de cette exclusivité incluse
dans le contrat de franchise, arguant du fait que les ventes enregistrées
par le canal Internet se faisaient au détriment de l’unité
commerciale physique (dans cette affaire, la cour d’appel a condamné
Flora partner à verser des dommages et intérêts à
son franchisé).
- Des contraintes d’intégration des systèmes
d’informations, pour une coordination efficace de l’activité
commerciale :
La
multiplication des réseaux de vente entraîne la nécessité
d’une bonne communication interne. Dans le secteur bancaire par exemple,
la multiplication des interlocuteurs implique de développer un discours
cohérent et suivi vis-à-vis du client. Ainsi BNP Paribas, qui
vient d’inaugurer sont nouveau centre de relation clientèle dans
la métropole Lilloise, a mis en place un dispositif qui permet au conseillers
téléphoniques et conseillers en agence d’avoir les mêmes
informations clients en temps réel, et donc de réaliser les mêmes
opérations.
Que ce soit en front-office ou back office les informations clients doivent
être intégrées de façon à communiquer de manière
fluide. Les données clients doivent être intégrées
verticalement à l’occasion de tout contact commercial entre le
client et l’entreprise à l’intérieur d’un même
canal de vente, mais aussi horizontalement quel que soit le canal et le processus
de vente pour disposer d’une vision transversale de la relation client.
« Or beaucoup d’entreprises ont mis en place leur dispositif CRM
par ajout de couches successives sans toujours synchroniser les canaux. Selon
une enquête réalisée en 2001 par le cabinet PWC, 71% des
entreprises interrogées déclarent ne pas avoir achevé l’intégration
des processus client de front et de back-office » [1].
- Une contrainte de cohérence de l’offre commerciale
:
Si
la multiplication des moyens d’accès à l’offre commerciale
de l’entreprise permet d’augmenter la fréquence des contacts
avec les clients et le CA que ces contacts génèrent, il est indispensable
que cette offre soit similaire d’un canal à l’autre, voire
que l’offre se réponde et se renforce mutuellement sur chacun des
canaux. La Camif l’a bien compris, en lançant son nouveau concept
cat@mag [5 ;9]. Le cat@mag met en avant les différents supports de vente
exploitables par le client, et l’ invite à choisir le produit sur
catalogue, à venir l’essayer dans le magasin et à le commander
par internet. Cat@mag est aussi un instrument de communication, générant
l’envoi de e-mail (37 % des enseignants ont une connexion Internet) prévenant
les clients des nouveautés disponibles. Grâce à la synergie
créée entre les 3 réseaux de vente existants (catalogue,
magasin, Internet) la Camif a pu constater que les adhérents et les sociétaires
qui utilisent les 3 canaux de vente ont un panier moyen 2,5 fois supérieur
à leurs clients mono-canal.
IV-
L’impact d’une stratégie multi-canal sur l’organisation
Si
l’intérêt de s’engager dans le multi-canal semble démontré,
le choix d’une telle stratégie implique une évolution en
profondeur de l’organisation des entreprises. L’impact d’une
stratégie multi-canal peut s’observer à différents
niveaux :
- l’évolution du contenu du travail :
Le
recours aux canaux numériques et téléphoniques permet une
évolution de l’activité des commerciaux terrain vers des
activités à plus forte valeur ajoutée avec plus de conseil
et de relationnel client (fidélisation). En parallèle, les canaux
téléphoniques et le recours aux centres d’appels a fait
émerger une nouvelle catégorie de vendeurs assis (télévendeurs),
dont il faut assurer une bonne coordination avec les vendeurs en agence et itinérants
à travers l’utilisation d’outils informatiques permettant
le travail collaboratif tels que les agendas partagés, (permettant de
scinder la prise de rendez-vous et le contact commercial physique). Il est donc nécessaire de former la force de vente aux technologies de l’information
pour leur permettre d’utiliser efficacement les technologies numériques
collaboratives afin d’améliorer l’agrégation des informations
sur un même compte.
- l’évolution du système d’animation et de rémunération
de l’équipe commerciale :
Dans
la plupart des organisations le vendeur gère son portefeuille client
(un vendeur, un client) ce qui permet d’identifier clairement les interlocuteurs
mais aussi de contrôler le travail de la force de vente : rémunération,
quotas. Avec l’émergence du multi-canal le client dispose de plusieurs
interlocuteurs, les vendeurs n’ayant plus l’exclusivité des
relations commerciales avec un client. Cette évolution implique en pratique
une redéfinition des territoires de ventes, des objectifs, du rôle
de la force de vente. Ce qui trouve nécessairement son prolongement dans
le système de contrôle, d’animation et de rémunération
de l’entreprise qui se voit contraint d’évoluer. La concurrence
qui s’installe entre les différents canaux de distribution remet
notamment en cause les systèmes de rémunération fondée
sur les résultats, étant donné que le vendeur devient un
des multiples agents permettant de contribuer au résultat de l’entreprise.
Pour accompagner l’évolution de l’environnement du travail
des commerciaux, la rémunération peut prendre la forme d’un
fixe plus important accompagné d’une part variable non pas sur
des performances quantitatives mais aussi qualitatives : relationnel client,
façon dont les ventes sont effectuées, remontée d’information,
réactualisation des bases de données, etc...
- le redéploiement d’une partie des effectifs vers des centres
de contact à distance :
Dans
certaines entreprises, on assiste à un transfert des effectifs assurant
une présence commerciale physique vers les centres de contact à
distance, qui peut obliger à terme l’entreprise à s’engager
dans une véritable politique de redéploiement des emplois. Ainsi
la SNCF va proposer à ses 460 vendeurs en gare, boutiques et dans les
centres d’appel 36 35 un redéploiement vers d’autres métiers
au sein de la SNCF, suite à la décision du comité central
de l’entreprise de renforcer la qualité du service à ses
clients dans tous ses points de vente, avec l’enrichissement du métier
de vendeur dans les champs du service et de la vente conseil [4]. Ce choix stratégique
se traduit par la création de nouveaux métiers dans le domaine
de la gestion de la relation clients, avec la mise en place d’un centre
d’aide à l’utilisation de voyages.sncf.com pour faciliter
l’achat sur Internet, l’ouverture d’un centre d’appel
dédié à la gestion du programme Grand voyageur et des cartes
commerciales, ou encore la création d’un centre d’appel dédié
à l’accompagnement des seniors et des personnes à mobilité
réduite.
Conclusion :
Si
les entreprises peuvent espérer optimiser leurs performances commerciales
et financières en s’engageant dans une stratégie de distribution
multi-canal, cette stratégie n’est donc pas sans conséquences
sur l’organisation et l’évolution du contenu de ses métiers
commerciaux. Au-delà du choix de s’engager dans une telle stratégie,
l’enjeu réside donc aussi dans la volonté et la capacité
de l’entreprise à accompagner les nécessaires changements
induits par la multiplication des canaux de distribution et leur nécessaire
articulation.
Pour
aller plus loin :
- www.abc-netmarketing.com/rubrique.php3 ?id_rubrique=350
-
www.banqueagf.fr/bagfweb/servlet/BAGF_Servlet ?type=1&content=BAGF_DOCUMENT&oid=10169&BV_SessionID=@@@@0415106424.1115987970@@@@&BV_EngineID=ccccaddeiglkmdlcfhecehedfghdffg.0 -
www.bimagazine.com/print_publi.php ?article=83 - www.co.sncf.com
- www.camif-collectivites.fr/cgi-bin/cgimnt.exe ?CS-ICONN=@@cs-indef@@&CS-MHTML=services/catamag/menu.htm
-
www.jdpro.net/jdp/dossier/dossier59a.htm - www.journaldunet.com/cc/04_ecommerce/ecom_multican_us.shtml
- www.journaldunet.com/0312/031216enquetetourisme2.shtml
- www.journaldunet.com/0107/010730camif.shtml
- TIC,
multi canal et firmes de service : petit recueil des troubles marketing à
l’usage des managers, Revue Française de Marketing, octobre 2004,
n°199, pp.109-124.
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