I. NAISSANCE D’UNE NOTION

1 -
Historique de la notion

1.1
Une notion récente...

La notion de « 
culture d’entreprise » s’est développée
tardivement en France car trop longtemps, les dirigeants ont cru de
leur devoir de protéger le secret de leurs affaires et la connaissance
du passé de leur firme leur paraissait dépourvue d’intérêt.

Pour certains,
la notion de culture d’entreprise remonterait au XIXème
siècle avec l’idée très forte de pratiques
paternalistes dans les entreprises. Pour d’autres, la notion serait plus
récente (XXème siècle) et trouverait son
origine dans trois métaphores : l’entreprise serait une « 
famille », l’entreprise serait une « maison
 » et enfin, l’entreprise serait « une équipe
sportive ».

Parue tout d’abord
en Angleterre, puis en Allemagne au début du XIXème siècle,
c’est au XXème siècle que cette notion apparaît en
France et plus précisément au cours des années
80 que cette expression s’est soudainement imposée
sur les bases d’un culturalisme américain et japonais très
développés. Le premier naissant du constat qu’une
« bonne » culture (forte et cohérente) reflète la
force d’une entreprise, le second se basant sur des principes ancrés
depuis fort longtemps dans la culture japonaise : famille, modestie, tradition,
respect...

1.2
...née d’une profonde remise en cause

Cet engouement
soudain pour la culture d’entreprise a également trouvé
ses origines dans l’ancienne culture « taylorienne ».
Avec la crise, la notion de culture d’entreprise se trouve mobilisée
dans le débat du changement. L’homme trop souvent négligé
autrefois doit prendre sa place dans le débat. Il faut donner
un sens au travail et donc transformer les anciennes méthodes de conduite
du personnel. On voit se dessiner ici la culture d’entreprise sous l’angle
du management.

1.3
Une notion « stabilisée »...

Toutefois, cette
« nouveauté » n’allait-elle rester qu’un phénomène
superficiel et éphémère ? Non. La réalité
nous montre aujourd’hui qu’il s’agit souvent d’un instrument
très utilisé même si parfois celui-ci peut se révéler
être une contrainte redoutable du fait de sa propre complexité.
Nombreuses sont les entreprises qui intègrent de nos jours ce nouveau
paramètre.

1.4
...mais « complexe et mouvante »

Les entreprises
connaissent des hauts et des bas. Comment la culture d’entreprise évolue
t-elle dans le temps ? Une culture d’entreprise doit pouvoir s’adapter
rapidement aux évolutions (économiques, juridiques, technologiques...)
tout en étant assez cohérente et stable pour
rassurer et réunir l’ensemble des salariés. Elle doit par
conséquent être à la fois stable et mouvante.

Contradiction ?
Complexité de la notion ? Nous définirons et distinguerons les
composantes de la culture de l’entreprise pour éclairer cette nébuleuse
dans la seconde partie.

Si l’histoire
de la culture d’entreprise est intéressante, il faut également
s’arrêter sur l’intervention de l’histoire comme composante
même de la culture d’entreprise.

2 -
Pas de culture d’entreprise sans histoire de l’entreprise

L’étude
de la culture d’entreprise est à la fois pratiquée par les
gestionnaires mais également et surtout, par les historiens
car la culture d’entreprise est très souvent le résultat
d’un processus temporel.

Elle existe par
défaut sans que quiconque ne l’ait mise en place. Ainsi, de manière
volontaire ou non, la culture d’entreprise s’installe au
fil du temps. Elle a besoin « pour vivre » de changements,
d’activités, de crises, de personnalités différentes...

L’histoire
est donc le ciment dans lequel vont prendre les différentes composantes
au fur et à mesure « des histoires » de
l’entreprise. Elle va servir de point d’ancrage et ainsi permettre
une certaine stabilité de l’identité de l’organisation
dans le temps malgré les crises qu’elle pourra traverser.

Cette fonction
est d’autant remarquable en cas de fusion. Le conflit
important qui peut naître entre deux cultures d’entreprises différentes
le démontre.

II. DEFINITION

1 -
Définition de la culture d’entreprise

1.1
Une définition « complexe »

Une évidence
s’impose d’emblée : le concept de culture suscite de nombreuses
confusions et permet toutes les interprétations. Le terme "culture"
pourtant rebattu, n’admet pas en ce qui le concerne, une caractérisation,
une définition unanimement acceptées. A.L. KROEBER et C. KLUCKHOHN
dans « Culture : a critical review of concepts and definitions »,
ont en 1952 prélevé des publications spécialisées
dans ce domaine depuis 1871, (date de parution de « Primitive Culture
de TYLOR »), un peu plus de 300 définitions différentes
de la culture !

Ethnologues,
anthropologues, sociologues et psychosociologues, en font de surcroît
un usage assez fondamentalement différent, ce qui contribue à
en assombrir la signification. Cette conduite résulte vraisemblablement
de la dimension universelle qu’engage ce concept. Il n’existe pas d’accord commun
quant à une définition, une formulation simple, car quelque soit
son sens, la culture ne se développe pas en vase clos !

1.2
Quelques pistes dégagées

a- Une
entreprise a une culture d’entreprise :

Elle dispose d’une
variable d’action qui vient se placer à côté d’autres
domaines de la gestion (marketing, finance, stratégie...).

Cependant, penser
que la culture d’entreprise n’aurait d’influence que durant
l’action et disparaîtrait des préoccupations avant et après
serait une erreur évidente.

La notion de culture
d’entreprise est une notion foncièrement historique caractérisée
par une construction permanente.

La culture d’entreprise
est à la fois un outil de pilotage et un outil de diagnostic.

b- Une
entreprise est une culture d’entreprise :

C’est un
groupement social qui produit de la culture, un moule qui modèle ses
membres.

Ce fait se caractérise
par un ensemble de valeurs, règles, rites, symboles et mythes qui vont
« formater » les membres de l’organisation.
Certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la réputation
dépasse le cadre de leur entreprise (exemple : Georges Besse, ancien
PDG du groupe Renault, assassiné à la porte de son domicile).
Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour
rappeler leur passé et les progrès accomplis par l’entreprise
Saint-Gobain et Alcatel-CIT ont fait appel à des historiens pour retracer
leur passé.

c- Une
entreprise subit une culture d’entreprise :

La culture d’entreprise
résulte d’une entente négociée entre les différents
partenaires de l’entreprise. Son histoire est parfois douloureuse et il
est difficile pour chaque partenaire d’en effacer les éléments
constituants ce qui les contraint parfois à des concessions. Au total,
chacun subit la culture d’entreprise ou en tout cas une partie de cette
culture !

Selon M. Thévenet,
auteur de « La Culture d’entreprise », on peut encore
observer trois aspects qui permettent d’affiner et de mieux comprendre
le sens de la définition.

• C’est
  un ensemble de références

Tout ce qui se
passe dans une organisation résulte d’une appréciation de
la réalité, d’une recherche de réactions appropriées,
d’actions et de contrôles.

• C’est
  une notion de partage dans l’organisation

Elle permet au
manager de partager ses objectifs avec l’ensemble de l’entreprise.

• Les références
  sont construites tout au long de l’histoire de l’entreprise.

La culture se
construit selon un processus d’apprentissage. C’est en se confrontant
à des situations que l’organisation trouve des modes de réponses
appropriés qui créent ses schémas de références
selon leur niveau d’efficacité.

La définition
de la culture d’entreprise a suscité de nombreuses confusions et
permis toutes les interprétations possibles, ce qui explique que la culture
d’entreprise n’est pas de définition précise.

Pour E. Schein,
auteur de « Organizational Culture and Leadership », 1985,
dont la définition est largement reprise dans la littérature,
il la considère comme un facteur de réussite pour l’entreprise
et la définit comme suit : « un modèle d’assomptions
de base, qu’un groupe donné a découvert, inventé
et développé en apprenant à faire face aux problèmes
d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été
suffisamment éprouvés pour être considérés
comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme
étant la manière juste de percevoir, de penser en relation à
ces problèmes »

Pour mieux
cerner cette définition, il faut s’attarder sur les composantes
de la culture d’entreprise qui sont aussi diverses que variées.

2 -
Les composantes de la culture d’entreprise

Afin de détecter
les composantes de la culture d’entreprise, il s’agit d’analyser
les faits sur lesquels elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise.

Comme nous l’avons
déjà précisé, la culture d’entreprise se rattache
à l’histoire de l’entreprise, elle se réfère
donc au passé tout en ayant une incidence sur le présent.

Les références
quant à elles, sont construites dans le présent par des groupes
de personnes qui créent chaque jour, l’histoire et l’évolution
de la culture de l’entreprise.

2.1
La tradition

• L’histoire de l’entreprise

L’intérêt
de comprendre l’histoire de l’entreprise est d’en dégager
la culture puisque selon la définition de M. Thévenet, « 
la culture se construit selon un processus d’apprentissage, tout au long
de l’histoire ».

Il s’agit
donc de l’analyser pour comprendre ses grandes phases d’évolution
et ses décisions, à l’aide de champs d’intérêt
qui pourront faire référence à l’activité
et aux produits de l’entreprise, aux technologies utilisées, aux
structures internes et externes appliquées, aux dirigeants, et aux stratégies
employées.

Cette analyse permettra
de dégager avec objectivité ce que le corps social a retenu de
l’histoire de l’entreprise.

• Les
créateurs de l’entreprise ou Héros

Les débuts
de l’entreprise représentent la première expérience
et les premiers choix réalisés, en tenant compte du contexte de
la création, ce qui fait apparaître les convictions personnelles
et les valeurs de l’entrepreneur, valeurs qui sont développées
ci-après.

Il s’agit
d’observer les caractéristiques du fondateur telles que son éducation,
sa formation, son expérience, ses croyances et positions sociales, de
manière à comprendre plus précisément le contexte
qui l’entoure et donc les bases qu’il inculque à son entreprise.
Bien souvent, le créateur de l’entreprise est représenté
comme un figure emblématique, de part les méthodes utilisées,
ses inventions, son charisme et sa forte personnalité. Il est en quelque
sorte le « Héros » de l’entreprise.

Et puis l’on
distingue les héros acquis, qui sont les héros de la situation,
ceux « qui fabriquent, vendent et assurent le service des produits »
(Deal et Kennedy, 1982)

Ce sont des « 
personnages » de l’entreprise qui sont admirés et servent
d’exemple.

2.2
Le métier

Il est nécessaire
de connaître les informations relatives au métier de l’entreprise
puisqu’elles concernent les références acquises par l’entreprise
dans son activité.

On peut dire qu’en
effectuant l’analyse du métier (éléments constitutifs
du cœur de l’entreprise), nous nous situons entre la culture de l’entreprise
et la stratégie qu’elle utilise. Mais pour mener à bien
l’analyse, il s’agit de définir convenablement le métier.
Il est vrai qu’il existe peu de définition du métier, c’est
pourquoi nous avons tendance à associer la compétence au métier,
puisque c’est la capacité à résoudre des problèmes,
à absorber des situations, à prendre des décisions, à
traiter la réalité.

Pour comprendre
où se situent les éléments constitutifs de la culture d’entreprise,
il s’agit d’analyser les trois aspects relatifs au métier
 : le métier lié à l’activité, le métier
lié au savoir-faire et le métier lié aux façons
de faire. Cette dernière représente la capacité d’accorder
plus d’importance à certaines fonctions qu’à d’autres
 ; c’est ce qui différenciera une entreprise qui sera plus axée
sur les fonctions de la technologie que du marketing par exemple.

2.3
Les valeurs

Selon M. Thévenet,
les valeurs découlent d’expériences vécues. Chaque
collectivité crée ses propres valeurs, par références
à des codes externes existants.

Autrement dit,
les valeurs sont des idées, des croyances partagées qu’elles
soient déclarées ou non dites.

Généralement,
elles sont évoquées au sein d’un discours, diffusées
par le biais des supports de communication classique tels que les livrets d’accueil,
les manuels ou journaux d’entreprise remis aux employés avant d’être
approfondies pendant des séminaires.

M. Thévenet
distingue trois types de valeurs :

• Des valeurs
  déclarées, dont les traces sont visibles sur les documents officiels,
  les discours de l’aval et la communication institutionnelle externe
• Des valeurs
  apparentes, notamment dans le choix des « héros », des
  dirigeants, dans le choix de « ce que l’on estime être une
  réussite »
• Des valeurs
  dites opérationnelles qui se retrouvent dans certaines procédures
  de gestion, d’évaluation budgétaire... Ces valeurs
  doivent être intériorisées par les individus de manière
  à guider leur comportement face à des situations précises
  et de manière habituelle également.

  2.4
  Les rituels

Selon Moscovici,
Directeur d’études à l’Ecole des hautes études en sciences
sociales, et Directeur du Laboratoire Européen de Psychologie Sociale
à la Maison des sciences de l’homme à Paris, ce sont des « activités
de tous les jours, systématiques et programmées dans la compagnie. »
Ils ont pour fonction de « développer le sentiment d’appartenance,
de donner de l’importance aux événements qui véhiculent
les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle ne
fluctue au gré des modes. »

Concrètement,
ils se manifestent dans les comportements, tant verbales que gestuelles et s’expriment
au travers de repas ou de célébrations particulières (départ
à la retraite ...).

2.5
Les symboles

Ils concernent
la tenue vestimentaire, la signalétique, le mobilier, les logos ...
Ils signifient explicitement de part des signes et des codes, l’environnement
et l’ambiance que véhicule l’entreprise et démontrent
la cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au
sein de l’organisation.

III. REFLEXIONS
GENERALES SUR CETTE NOTION

1 -
Une « mini société » dans la Société

La culture d’entreprise
provient à la fois de variables externes à l’entreprise
mais aussi de variables internes.

Variables
externes dans le sens où elles prennent en considération
des facteurs socioéconomiques qui expliquent les phénomènes
organisationnels, et par conséquent débouchent sur la culture
d’entreprise.

Variables
Internes puisque l’entreprise crée et développe
des valeurs propres à elle-même.

Ces variables permettent
de déduire que la culture d’entreprise est issue du contexte social,
puisqu’elle résout les problèmes inhérents à
la société.

Pour R. Sainsaulieu,
auteur de « Sociologie de l’entreprise Organisation Culture
et Développement » la culture d’entreprise « c’est
une affaire de société ».

Il note une interdépendance
entre l’entreprise elle-même et son environnement (qui est considéré
ici comme la Société en général).

On peut donc déduire,
que l’entreprise est une sorte de « mini Société »
se situant au sein de la Société elle même, puisqu’elle
est composée de sa propre culture, de ses valeurs tout en intégrant
les valeurs propres à chaque individu participant au développement
de celle-ci.

2 - Une
notion qui positionne le salarié au premier plan

La culture
d’entreprise témoigne aussi des grands changements effectués
au dehors de l’organisation, tels que des chocs économiques,
l’évolution du marché ou bien de la consommation (consommation
de masse, par ex.), qui se répercutent par la suite dans différents
départements internes à l’entreprise, qu’ils soient
à caractères humains, techniques, se référant à
la société ou au monde du travail.

Observée
sous cet angle la culture d’entreprise donne au salarié un fort
sentiment d’appartenance à son entreprise, donc de références,
qui peuvent provoquer la motivation à développer le sens des responsabilités,
de la productivité, par conséquent la rentabilité de l’entreprise.

Or, il n’ait
pas aisé pour un salarié d’obtenir une satisfaction personnelle
dans le cadre de son travail.

En effet, l’individu
se trouve « partagé » à travers différents
sentiments d’appartenance, puisqu’il fait à la fois partie
d’une famille, d’une association, d’un Etat et enfin d’une
entreprise.

Selon B. Massiera,
auteur de « La culture d’entreprise en France - entre
globalisation et localisation du Management », l’individu
« chercherait à assouvir son besoin
d’appartenance sans être dépendant. Cependant, une
telle dispersion pose un problème d’identité pour les cadres moyens,
qui se trouvant au cœur de conflits individuels et collectifs brutaux,
réclament des règles fixes et de la clarté dans la coordination
au sein de l’organisation. Ainsi, tout l’effort de l’entreprise et par la suite
de la culture d’entreprise consiste à essayer de mettre les individus
sous dépendance et de créer des accoutumances. »

On se trouve ici
dans un paradoxe, puisque les individus faisant partie de l’entreprise
créent constamment la culture d’entreprise, qui a pour but d’initier
et de favoriser les salariés à la créativité, à
l’innovation. Or, ce concept, les inclus dans un système qui leur
demande une innovation constante tout en respectant des normes, les enfermant
dans des normes respectives à la culture d’entreprise établi.

Conclusion

Tout un ensemble
de raisons conjoncturelles semblent expliquer les motifs pour lesquels la culture
d’entreprise est largement présente dans la littérature managériale
Française. Selon Sainsaulieu : « si on parle autant de l’entreprise
c’est parce que c’est une affaire de société ». C’est
la composition même de l’organisation qui exerce une forte influence
sur la culture de l’entreprise. Elle témoigne du profond changement
actuel des valeurs de la société vis-à-vis du monde du
travail.

Définition
retenue :

« C’est
la structure des valeurs de base qu’un groupe a inventées, découvertes
ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes
d’adaptation externe ou d’intégration interne, valeurs qui
ont suffisamment bien fonctionnées pour être considérées
opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux
nouveaux participants en tant que façon correcte de percevoir, de penser
et de réagir face à des problèmes similaires.
 »

Bibliographie
 :

• La
  Culture d’entreprise de Maurice Thévenet, Que sais-je ?
• La Culture
  d’entreprise pour manager autrement d’Eric Delavallée,
  Elsa Joly & Anne Yoldjian
• Anthropologie
  de l’entreprise : Gérer la culture comme un actif stratégique
  d’Alain Simon & Marc Lebailly
• Le sentiment
  d’appartenance du personnel de Pierre Dubois & Raymond Royer
• L’entreprise
  multiculturelle : Éditeur : Maxima (20 août 2005) :
  ASIN : 2840010526
• Culture
  d’entreprise et histoire ; sous la dir. d’Alain Beltran et
  Michèle Ruffat. - les Ed. d’Organisation, 1991. - 158 p
• Problèmes
  économiques : Théorie de la firme et culture d’entreprise
   : No 2846, du Mercredi 3 Mars 2004
• Culture
  d’entreprise, mode d’action : diagnostic et intervention ; Jean-Marcel
  Kobi, Hans Wuthrich. - Nathan, 1991. - 220 p
• Culture
  d’entreprise  : Collection Revue Espaces n°208 : Editions
  ESPACES - octobre 2003 - 58 pages
• Cultures
  d’entreprise, REITTER Roland, Ed. Vuibert
• Introuvable
  culture d’entreprise : management_EMR - Dianne Lewis
• Culture
  d’entreprise et Management  : Rapport de Mme Fanny RUBAT

Liens internet
 :

• http://www.utc.fr/ poyen/pb_culture.htm
• http://culture.entreprise.free.fr/
• http://campus.hec.fr/strategor/chap20.htm
• http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/Introduction%20culture%20entrep.htm

Matières
concernées :

• Information
  & Communication : 1ère : groupe, socialisation, rites
• Gestion des
  ressources humaines : Terminale CGRH
• Management :
  1ère et Terminale
• Economie :
  1ère et Terminale

Articles
connexes :

• « Culture
  d’entreprise et fusions »
• « Le Knowledge
  management »
  

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