[*Relation avec le programme de Terminale CGRH :*]

3. Les conditions de travail
 3.1. Enjeux
Les conditions de travail influencent fortement la santé et la motivation des hommes au travail ainsi que leurs performances
professionnelles et leur qualité de vie. Leur amélioration constitue un avantage social mais également économique.
Conditions de travail :

 physiques et environnementales
 organisationnelles
 sociales
 psychologiques

 

I.
DEFINITION, NOTIONS VOISINES & OBSERVATIONS CHIFFREES

a) Définition

D’après
l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé
au travail , le stress "survient lorsqu’il y a déséquilibre
entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement
et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.
Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources
soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement
de nature psychologique. Il affecte également la santé physique,
le bien-être et la productivité."

Le
terme de stress a été introduit pour la première fois par
Hans Selye (1907-1982), médecin-endocrinologue autrichien.
Pour Selye, le stress est une « réponse non spécifique de
l’organisme face à une demande ». Tout au long de notre vie,
nous mémorisons les situations stressantes (comme par exemple la
confrontation à une désapprobation majeure d’un supérieur
hiérarchique) mais également les réactions biologiques
qu’elles ont engendrées. Face à une situation que nous associons
à une expérience passée, nous répondons, sur le
plan biologique, par une stimulation hormonale d’une intensité et d’une
durée influencées par celle précédemment mémorisée.

Face
à un stimulus stressant, l’organisme réagit en trois
phases : c’est ce que l’on nomme le Syndrome Général
d’Adaptation ou S.G.A.

Phase
1 : Réaction d’alarme

Dès
la confrontation à la situation évaluée comme stressante,
des hormones sont libérées par l’organisme : les catécholamines
(adrénaline à 80% et noradrénaline à 20%). Ces
hormones ont pour effet d’augmenter la fréquence cardiaque, la tension
artérielle, les niveaux de vigilance, la température corporelle
et de provoquer une vasodilatation des vaisseaux des muscles. Le but est de
préparer l’organisme au "combat ou à la fuite".

Phase
2 : Résistance

Si
la situation stressante persiste, l’organisme entre en phase de résistance.
L’axe corticotrope est activé préparant ainsi l’organisme aux
dépenses énergétiques que nécessitera la réponse
au stress. De nouvelles hormones, les glucocorticoïdes
sont sécrétées : elles augmentent le taux de
sucre dans le sang pour apporter l’énergie nécessaire
aux muscles, au cœur et au cerveau, en y maintenant un apport constant
en glucose. Les glucocorticoïdes ont la particularité de pouvoir
freiner leur propre sécrétion par rétroaction : la quantité
libérée dans le sang est détectée par des récepteurs
du système nerveux central qui adaptent la sécrétion.
Il s’agit là d’un système autorégulé.

Phase
3 : Épuisement

Si
la situation stressante se prolonge encore ou s’intensifie, les capacités
de l’organisme peuvent être débordées. L’organisme entre
dans une phase d’épuisement caractérisée par une
hyperstimulation de l’axe corticotrope : la boucle rétroactive évoquée
précédemment devient inefficiente, les récepteurs du
système nerveux central deviennent moins sensibles aux glucocorticoïdes
lesquels augmentent constamment dans la circulation. L’organisme est
alors submergé d’hormones activatrices pouvant nuire à la santé.

b)
Notions voisines

Il
existe souvent une confusion entre la pression (ou le défi)
et le stress, confusion qui est parfois entretenue pour excuser de mauvaises
pratiques de gestion.
Il faut pourtant bien distinguer ces deux notions qui ont des effets totalement
opposés sur le salarié.

La
pression au travail est inévitable compte tenu des exigences du contexte
professionnel. Une pression perçue comme acceptable par un individu peut
même contribuer à entretenir son dynamisme, sa motivation, sa capacité
de travail et d’apprentissage, en fonction des ressources disponibles
et de ces caractéristiques personnelles.
C’est uniquement lorsque cette pression dépasse les capacités
d’un individu qu’il ressent alors le stress.

2°) Observations chiffrées

D’après
la troisième enquête européenne sur les conditions de travail
(2000), 28 % des salariés européens déclarent que
leur travail est source de stress.
Plus d’un travailleur sur deux travaille dans l’urgence et avec un rythme de
plus en plus soutenu ; plus d’un sur trois dit appliquer strictement les consignes
ou reçoit des ordres contradictoires. Pour un travailleur sur trois également,
les relations dans le travail sont source fréquente de tensions.
Enfin, les erreurs commises sont de plus en plus souvent perçues comme
des sources importantes de stress.

Une
enquête réalisée par le journal du management en novembre
2006 sur 1653 personnes (http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-stress/synthese.shtml)
nous révèle les résultats suivants : 78% des personnes
interrogées estiment être sous pression. 6,2 / 10, c’est
la note moyenne qu’ont attribuée les répondants à
leur niveau de stress. Enfin, 62% pensent que la DRH ou les représentants
du personnel sont impuissants face à ce problème.

Ces
différentes sources nous montrent donc l’importance du stress en
termes de chiffres. Mais le problème qui se pose après un tel
constat est celui de prendre en compte sérieusement ces données
en maîtrisant ce phénomène et donc en connaissant ses causes.

II.
LES FACTEURS DU STRESS

Les
facteurs de stress sont des facteurs liés au contexte professionnel.
Il faut cependant bien garder à l’esprit le fait qu’une personne
va réagir d’une manière bien précise et surtout qu’elle
va le faire d’une façon différente par rapport à
une autre. Ces caractéristiques individuelles correspondent à
des fragilités, des expériences antérieures, des traits
de personnalité...

1°)
Des facteurs de stress professionnels

• Facteurs
  liés à la tâche, c’est-à-dire au contenu même
  du travail à effectuer
  • Fortes
    exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression temporelle,
    masse d’informations à traiter, ...)
  • Fortes
    exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance, ...)
  • Caractéristiques
    de la tâche (monotonie, absence d’autonomie, répétition,
    fragmentation,...)
  • Risques
    inhérents à l’exécution même de la tâche
    (ex : erreur médicale fatale du chirurgien)
• Facteurs
  liés à l’organisation du travail
  • Absence
    de contrôle sur la répartition et planification des tâches
    dans l’entreprise
    Imprécision des missions confiées (Qu’attend-on de moi ?
    Comment dois-je m’y prendre ? Sur quelle base serai-je évalué(e)
     ? )
  • Contradiction
    entre les exigences du poste (Comment faire vite et bien ? Qui dois-je
    satisfaire : le client ou le respect de quotas ? )
  • Inadaptation
    des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale
    et familiale
  • Nouveaux
    modes d’organisation (flux tendu, polyvalence, ...)
  • Instabilité
    des contrats de travail (contrat précaire, sous-traitance, ...)
• Facteurs
  psychosociaux (liés aux relations de travail)
  • Manque
    d’aide de la part des collègues et/ou des supérieurs
    hiérarchiques
  • Management
    peu participatif, autoritaire, déficient, ...
  • Absence
    de reconnaissance du travail accompli
• Facteurs
  liés à l’environnement physique et technique
  • Nuisances
    physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidité, ...)
  • Mauvaise
    conception des lieux et/ou postes de travail (manque d’espace, éclairage,
    ...)
• Facteurs
  liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise
  
  • Surenchère
    à la compétitivité sur le plan national ou international
  • Mauvaise
    santé économique de l’entreprise ou incertitude sur
    son avenir. (annexe N°1)

Cette
liste de facteurs ne peut suffire à elle-seule pour expliquer l’ensemble
des situations de stress observées. Parfois, ces facteurs se combinent
entre eux, chacun pouvant, tour à tour, peser plus lourdement.

Plusieurs
modèles de stress ont ainsi été proposés pour intégrer
cette complexité. Les quatre modèles les plus utilisés
dans le domaine de la recherche sont les suivants :

• le
  modèle de Karasek [demande psychologique/ latitude décisionnelle]
• le
  modèle "P-E fit"
• le
  modèle du déséquilibre efforts/récompenses de
  Siegrist
• le
  modèle transactionnel du stress

Voir
ces modèles en annexe N°2

2°) Des caractéristiques individuelles « aggravantes
 »

De
nombreuses études ont été réalisées sur l’impact
des facteurs de personnalité dans la survenue de l’état de stress.
Certains facteurs personnels ont été remis en cause, soit parce
qu’ils se sont révélés mal définis ou mal évalués,
soit parce que leur relation avec l’état de stress n’est pas stabilisée.

Il
a notamment été rapporté que les personnalités dites
de "type A", caractérisées par une extrême compétitivité,
un grand désir de réussite, et une fréquente agressivité
et impatience, étaient plus exposées au stress professionnel et
plus fréquemment victimes de problèmes de santé. Toutefois,
les études récentes n’ont pas confirmé ces résultats.

Parmi
les facteurs de personnalité qui semblent effectivement jouer un rôle
dans la survenue du stress, on peut à l’heure actuelle citer l’instabilité
émotionnelle (ou névrosisme). Elle réfère
à un état chronique d’irritabilité et de prédisposition
à la détresse psychologique. Elle correspond également
à une prédisposition à percevoir et à ressentir
la réalité comme menaçante, problématique et pénible.
Elle est de ce fait un facteur fragilisant, qui rend la personne plus vulnérable,
moins "armée" face aux événements négatifs
de la vie professionnelle, quel que soit leur degré de gravité
 : soucis quotidiens, imprévus, agressions, événement dramatique
...

III. LES EFFETS DU STRESS

1°)
Les effets sur l’individu

Le
stress engendre chez un individu une multitude de conséquences négatives
qui vont de la simple irritation à de véritables troubles psychiques
et des problèmes de santé graves.

Voici
une liste non exhaustive d’éléments observables :

• Irritabilité
• Déprime
• Anxiété
• Fatigue
• Troubles
  du sommeil
• Perte
  de concentration
• Impossibilité
  de se relaxer
• Difficultés
  à réfléchir de manière logique
• Difficultés
  à prendre des décisions
• Apprécier
  de moins en moins son travail
• Être
  démotivé et se sentir moins impliqué
• Troubles
  physiques (cardiaques, digestifs, tension, migraines...)
• Etc....

  
  2°) Les effets sur l’organisation

Si
un individu clé de l’entreprise ou si plusieurs individus à
la fois sont touchés par le stress, c’est l’organisation
toute entière qui va en ressentir les effets négatifs.

Dans
un marché de plus en plus concurrentiel où la performance de l’individu
et de l’organisation sont activement suivies, on entraperçoit aisément
le résultat final si ce mal n’est pas rapidement pris en compte.

Dans
ce cas également, une liste d’effets négatifs peut être
dressée :

• Absentéisme
• Taux
  de rotation élevé
• Productivité
  en baisse
• Hausse
  du taux d’accidents
• Augmentation
  des plaintes des clients
• Mauvaise
  image de l’entreprise
• Etc....

IV.
REGLEMENTATION & PREVENTION

1°)
La réglementation

Depuis
1991, en application de la directive-cadre européenne 89/391, la
loi définit une obligation générale de sécurité
qui incombe au chef d’établissement (article L.230-2 du Code
du travail). Cette obligation générale repose sur une approche
globale de la prévention des risques professionnels. A l’inverse de l’approche
réglementaire qui avait prévalu avant les années 1990,
il ne s’agit plus de rechercher la conformité à des obligations
précises mais d’obtenir le résultat attendu (garantir la sécurité
et la santé physique et mentale des salariés).

En
France, il n’existe pas de réglementation spécifique à
la prévention du stress au travail. Toutefois,
sur la base de l’approche globale de la prévention des risques professionnels
qui prévaut depuis 1991, l’absence de réglementation particulière
relative à un risque spécifique n’induit pas un droit à
l’inaction.

Pour
organiser la prévention du stress en entreprise, le chef d’entreprise
peut donc s’appuyer sur les principes généraux de prévention
qui peuvent guider son action quels que soient les risques. Parmi ces principes
(article L.230-2 du Code du travail), figurent notamment la nécessité
 :

• 
  d’adapter le travail à l’homme, en particulier en
  ce qui concerne la conception des postes de travail, ainsi que le choix des
  équipements de travail et méthodes de travail et de production,
  en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé
  et de réduire les effets de ceux-ci sur l’homme.
• de
  planifier la prévention en y intégrant dans un ensemble
  cohérent la technique, l’organisation du travail, les conditions de
  travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants, notamment
  en ce qui concerne les risques liés au harcèlement moral, tel
  qu’il est défini à l’article L.122-49.

Au
delà de ces dispositions générales, la prévention
du stress au travail pourra également s’appuyer sur des réglementations
particulières visant la prévention de certains risques susceptibles
de constituer des sources de stress. C’est notamment le cas de :

• de
  la prévention des risques dus au bruit (articles R.232-8 et
  suivants)
• de
  la prévention des risques liés au travail sur écran
  (décret 91-451)
• de
  dispositions réglementaires relatives à certains modes d’organisation
  du travail, dispositions destinées à en limiter les
  effets pour les salariés (le travail de nuit - articles
  L.213-1 à L.213-10 et R.213-1 à R.213-3 ; le travail en
  équipe de suppléance - article L.221-5-1 ; le
  travail posté - articles L.231-3-3 et R.212-3).
• de
  dispositions relatives aux relations de travail (principe
  de non-discriminations - article L.122-45 ; non-discrimination
  syndicale - article L.412-2 ; interdiction du harcèlement
  moral et obligation de le prévenir - articles L.122-49 et
  L.122-51).

En
dehors des dispositions générales et des réglementations
particulières, une autre voie d’action a été explorée.
Il s’agit de l’accord cadre européen sur le stress au travail, signé
par les partenaires sociaux le 08 octobre 2004. Cet accord attire l’attention
sur les risques liés au stress et sur les mesures susceptibles d’être
mises en œuvre pour prévenir ces risques. Cet accord engage contractuellement
les partenaires mais ne crée aucune obligation réglementaire nouvelle.

2°) La prévention

La
prévention du stress s’inscrit dans la démarche globale de prévention
des risques professionnels (articles L. 230-2 et R 230-1 du code du travail).
Voir le chapitre "les aspects législatifs et réglementaires

La
prévention du stress au travail utilise des méthodes adaptables
aux différentes situations des entreprises. Il n’existe pas de "solutions
prêtes à l’emploi". Les actions à mettre en œuvre
dépendent de l’évaluation préalable de chaque situation.

La
prévention du stress nécessite le concours des acteurs de la prévention
des risques professionnels, internes et externes à l’entreprise (chef
d’entreprise, CHSCT, infirmière du travail, ingénieur de sécurité,
médecin du travail, agents de la CRAM, inspecteur du travail, ...).

a)
des conditions pré requises

Afin
de combattre ce risque à la source et pouvoir observer des effets de
prévention durables, une démarche de prévention du stress
au travail peut être mise en œuvre dans une entreprise ou un établissement
à partir du moment où un ensemble de conditions vont être
réunies :

• l’entreprise
  (la direction, le CHSCT, ...) doit s’engager dans une démarche
  complète inscrite dans le long terme, afin d’éviter
  des diagnostics sans suite.
• il
  est nécessaire que préexiste dans l’entreprise ou l’établissement
  une culture en santé et sécurité au travail.
• les
  acteurs de l’entreprise doivent être prêts à remettre en
  cause leurs modes organisationnels si ceux-ci sont sources de stress.
• une
  démarche de prévention du stress au travail ne peut être
  efficace que si l’ensemble du personnel est informé
  et impliqué.
• une
  démarche de prévention du stress au travail nécessite
  la création d’un groupe projet, d’une cellule de travail
  ou de veille dédié(e) à ce risque.
• pour
  certaines étapes, le recours à des compétences
  externes pourra être nécessaire.

  
  b) Les différentes approches de prévention du stress

  Combattre
  le risque à la source

En
application des principes généraux de prévention, prévenir
l’état de stress, c’est d’abord et avant tout promouvoir
au sein des entreprises des modes d’organisation qui ne soient
pas nuisibles à la santé physique et mentale des salariés.
C’est, autrement dit, "combattre le risque à la source".

Les
actions de prévention du stress au travail "à la source"
concernent l’organisation, les conditions de travail, les relations sociales
de travail, le poste de travail, etc. Il n’est pas possible de dresser une liste
complète et exhaustive de ce type de mesures. Elles seront en effet déterminées
au cas par cas, par les résultats d’un diagnostic préalable. Néanmoins,
les publications rapportent des orientations préventives dont un aperçu
est donné dans l’encadré ci-dessous.

Quelques
exemples d’actions possibles :

• Adapter
  le travail demandé aux capacités et aux ressources des employés
  (en tenant compte de leur âge, par exemple)
• Organiser
  le travail pour le rendre stimulant et donner l’opportunité au personnel
  d’utiliser ses compétences
• Définir
  clairement les rôles et les responsabilités de chacun
• Donner
  la possibilité aux employés de participer aux décisions
  et aux actions de changements qui affecteront leur travail
• Améliorer
  les communications et réduire les incertitudes, par exemple en ce qui
  concerne les plans de carrière
• Permettre
  l’opportunité d’interactions sociales entre tous les acteurs de l’entreprise

La
prévention du stress au travail orientée vers l’amélioration
de l’organisation et des conditions de travail a des effets durables, contrairement
aux actions centrées sur le renforcement des résistances de l’individu.

En
effet, il existe d’autres approches pour lutter contre le stress au travail,
proposées dans la littérature et mises en pratique dans les entreprises.
Elles visent soit à stimuler la résistance des salariés
au stress, soit à éviter que l’état de santé des
personnes déjà en souffrance ne se détériore dramatiquement.

Renforcer la résistance au stress des salariés

Dans
les pratiques d’intervention en entreprise centrées sur le renforcement
de la résistance au stress, on peut distinguer deux types de
méthodes  :

• Des
  techniques de développement personnel
• Des
  formations spécifiques pour gérer des relations avec le public.

Les
techniques de développement personnel associent souvent des techniques
de relaxation et de réévaluation cognitive, inspirées
de la psychothérapie cognitive et comportementale. La réévaluation
cognitive vise à réduire l’état de stress d’une personne
(et donc les émotions et les comportements qui lui sont associés)
par une modification de ses perceptions sur sa propre situation de travail.
En faisant évoluer la perception qu’elle a de ses contraintes de travail,
son état de stress diminuera.

Les
formations à la gestion des conflits ou à la détection
précoce des agresseurs, proposés aux salariés
en contact direct avec un public parfois hostile, visent aussi à renforcer
la résistance des salariés à des situations de travail
potentiellement stressantes pour eux.

Ces
techniques de développement personnel et les formations à
la gestion des conflits sont efficaces pour les professionnels particulièrement
exposés à des situations de tension (exemple : contact
direct et permanent avec le public ; métiers de la santé ou du
travail social au contact de la mort et de la maladie). Elles fournissent rapidement
aux professionnels des "armes" pour lutter contre leur stress. Leur
mise en place s’intègre en général au plan de formation
de l’entreprise, ce qui est simple, flexible, peu coûteux, et non perturbant
pour l’organisation.

En
revanche, ces actions ne s’attaquent pas aux sources du problème, et
leurs effets bénéfiques pourtant réels ne se maintiennent
pas dans le temps. A moins de les associer à des actions plus
en amont ... (cf. le paragraphe "combattre le risque à la source").

Prendre en charge les salariés en souffrance

Éviter
que l’état de santé des personnes en souffrance ne se détériore
davantage est une réponse d’urgence. Il s’agit de prendre en
charge d’un point de vue médical et/ou psychologique des personnes qui
souffrent déjà de problèmes de santé dus au stress
et qui ne sont plus en mesure de faire face aux contraintes imposées
par leur travail. Indispensable et premier dans certains cas, ce type
de réponse est loin d’être suffisant. Il doit déboucher
sur une réflexion concernant les sources de stress : pourquoi
telle personne en est-elle arrivée là ? Son état s’explique-t-il
seulement par une fragilité personnelle ? D’autres personnes de son entourage
professionnel présentent-elles les mêmes difficultés, même
moins exacerbées ? Peut-on établir un lien entre ces difficultés
et les conditions de travail ? Etc.

ANNEXES
 :

Annexe
1 :

Un
cocktail détonnant.

Humiliations
+ Impuissance + Manque de perspective + Absence de dialogue et d’interlocuteur
sur fond de manque de qualification : le cumul fabrique un cocktail détonant...

A
lire sur : http://www.doctissimo.fr/html/psychologie/mag_2003/mag0131/dossier/ps_6435_suicide_travail_02.htm

RENAULT
Troisième suicide au technocentre de Guyancourt
NOUVELOBS.COM | 20.02.2007
Après deux suicides en octobre et janvier derniers,
une enquête est en cours sur le décès vendredi d’un employé
de Renault retrouvé mort à son domicile, un ceinturon autour
du cou.
A lire sur : http://tempsreel.nouvelobs.com/actualites/social/20070220.OBS3370/troisieme_suicideau_technocentre_de_guyancourt.html

Annexe
2 :

LE
MODELE DE KARASEK

L’intérêt
de ce modèle est de proposer une explication du stress au travail, en
croisant deux types de facteurs de stress :

La
demande psychologique, associée aux contraintes liées
à l’exécution de la tâche (quantité, complexité,
contraintes de temps, etc.)

La
latitude décisionnelle, qui recouvre d’une part le contrôle
que l’on a sur son travail, c’est-à-dire la plus ou moins grande autonomie
dont on dispose dans l’organisation des tâches et la participation aux
décisions, et d’autre part l’utilisation de ses compétences : possibilité d’utiliser ses qualifications, capacité à
développer de nouvelles compétences.

Le
croisement de ces deux caractéristiques permet de définir quatre
types de situations de travail

LE MODELE DE « P-E fit »

Le
modèle "P-E fit" (Person-Environment Fit) signifie littéralement
le modèle de l’ajustement (ou adéquation) entre la personne et
son environnement. Il est également d’origine nord-américaine,
et date de la fin des années 70, début des années 80. Il
est surtout utilisé dans le domaine de la recherche en psychologie sur
le stress au travail. Dans ce modèle, l’état de stress
est expliqué comme le résultat d’une absence d’adéquation
entre environnements de travail (variant dans leurs exigences et leurs
récompenses) et les personnes (variant dans leurs attentes
et leurs aptitudes).

LE MODELE DE SIEGRIST (Effort / Récompense)

Ce
modèle, développé par l’équipe de Siegrist en Allemagne,
à partir de 1986, est basé sur le modèle précédent
("P-E fit"). Comme le modèle de Karasek, il est souvent utilisé
dans les études épidémiologiques du stress au travail.
Selon le modèle de Siegrist, l’état de stress survient
lorsqu’il y a déséquilibre entre les efforts qu’une personne consent
à fournir dans son travail et les récompenses qu’elle en reçoit
en retour.

Dans
ce modèle, deux types d’efforts sont considérés :

Les
efforts extrinsèques correspondent aux exigences psychologiques
développées dans le modèle de Karasek (contraintes de temps,
interruptions, responsabilités, heures supplémentaires, charge
physique, augmentation de la demande).

Les
efforts intrinsèques représentent des facettes de la
personnalité (besoin d’approbation, compétitivité et hostilité
latente, impatience et irritabilité disproportionnées, incapacité
à s’éloigner du travail)

Les
récompenses peuvent être de trois sortes : les gains monétaires
(salaires, primes, etc.), l’estime reçue de la part des collègues
et des supérieurs et le degré de contrôle sur son statut
professionnel (perspectives de promotion, sécurité de l’emploi,
...).

LE MODELE DE LAZARUS & FOLKMAN

Un
consensus existe sur le fait que le stress implique nécessairement
un sujet actif, qui réagit, en fonction de sa subjectivité,
face à son environnement (de travail) et aux événements
majeurs et quotidiens de sa vie professionnelle. La personne ressent
du stress lorsqu’elle perçoit un déséquilibre entre les
contraintes imposées par son environnement et ses ressources pour y faire
face.

Le
modèle transactionnel (également nord-américain)
proposé par Lazarus et Folkman (à partir de 1984) met
l’accent sur les processus d’évaluation de la situation, c’est-à-dire
sur l’activité mentale (cognitive) de la personne en situation de stress.
Il est utilisé dans le domaine de la recherche en psychologie sur le
stress au travail. Cette activité cognitive est schématisée
et commentée ci-dessous.

Face à une solution qui lui pose problème, la personne
évalue d’abord l’enjeu de la situation : représente-t-elle
une perte, une menace, un défi ? Il s’agit du stress perçu
(ou évaluation primaire).

Elle
évalue ensuite les ressources dont elle dispose pour agir, répondre
et éventuellement intervenir sur la situation qui lui pose problème.
Il s’agit du contrôle perçu (ou évaluation secondaire).

Enfin, cette appréciation personnelle de l’enjeu et des ressources
permet à la personne d’orienter ses réponses face à cette
situation de stress. On parle alors de stratégies d’adaptation ou d’ajustement
au stress.

BILBIOGRAPHIE
 :

• 
  DOSSIER DE LA REVUE REBONDIR
  SUR LE STRESS AU TRAVAIL JANVIER 2001
• 
  DOSSIER
  DE COURRIER
  CADRES DU 02/02/2001 LE STRESS, VOTRE MEILLEUR ENNEMI
• 
  Le stress des cadres
  (Bernard Salengro, L’Harmattan)
  Cet ouvrage montre que les cadres, loin d’être privilégiés
  en termes de stress, sont les premières victimes. Bernard Salengro,
  médecin du travail et responsable santé au travail à
  la CFE-CGC, fait l’état des lieux de la santé psychique des
  cadres au travail et cherche à trouver comment y remédier.
• 
  Le burn out : quand le travail rend malade
  (François Baumann, Éditions Josette Lyon)
  Signes avant-coureurs, situations à risques, symptômes, outils
  de protection, cet ouvrage fait le point sur le syndrome peu connu et très
  dangereux qu’est le burn out. Lutter contre le stress devient indispensable
  pour se préserver de l’épuisement émotionnel et de l’invalidation
  qui s’ensuit.
• 
  Le stress au travail
  (Patrick Légeron - Éditions Odile Jacob)
  Un état des lieux complet sur ce qu’est le stress en entreprise, comment
  il se détecte, comment il s’élabore et ses risques, notamment
  sur le plan somatique. Deux solutions pour contrôler le stress : savoir
  se relaxer et s’affirmer. L’ouvrage aborde également le rôle
  de l’entreprise dans la lutte du stress, dont les conséquences sont
  loin d’être négligeables.
• 
  Le stress, cet ami caché
  (Patrick Bouvard - Éditions d’Organisation)
  Le stress ne représente pas seulement une menace dans le cadre professionnel
   : il peut être un allié, un tremplin. Ce guide, qui tente de
  cerner les ressorts positifs du stress, propose notamment une méthodologie
  d’appréciation et de suivi du niveau de stress.
• 
  Apprivoisez votre stress
  (Dominique Hoareau - Éditions d’Organisation)
  A partir d’exemples précis, cet ouvrage décortique les
  mécanismes du stress et ses influences dans l’univers professionnel.
  Le livre propose également une panoplie de stratégies pour mieux
  gérer le stress et des bilans personnels d’auto-évaluation.
• 
  Savoir gérer son stress
  (Charly Cungi - Éditions Retz)
  Un guide très concret qui tente d’aborder des problèmes aussi
  vastes que la maîtrise des émotions, les façons de "positiver"
  et la gestion du temps. De quoi améliorer son hygiène de vie,
  notamment au travail, en se fixant des objectifs réalistes.

LIENS
INTERNET
 :

• 
  Le journal du Management : Le stress au travail
  http://www.journaldunet.com/management/dossiers/031113stress/index.shtml
• 
  Le journal du Management : Le stress positif et le stress négatif
  http://www.journaldunet.com/management/dossiers/031113stress/lead.shtml
• 
  Le journal du Management : Managers sous tension
  http://www.journaldunet.com/management/dossiers/031113stress/lead.shtml
• 
  Le journal du Management : Heureux et zen au travail : je gère mon
  stress
  http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050998zen/stress.shtml
• 
  Le journal du Management : Heureux et zen au travail : je gère mon
  stress
  http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050998zen/stress.shtml
• 
  Quand organisation du travail rime avec santé psychologique (doc PDF)
  http://www.asstsas.qc.ca/documentation/op/op282012.pdf
• 
  Qu’est ce que le stress au travail (doc PDF)
  http://www.who.int/occupational_health/publications/en/pwh3f.pdf
• 
  Le stress au travail : site de l’INRS
  http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParReference/Dossier%20Stress/$File/Visu.html
• 
  Le stress au travail : test en ligne
  http://www.emploi-ingenieur.stepstone.be/content/be/bfr/B2C_Article_Faites_le_test_du_stress.cfm

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