I.
Le(s) XIXe siècle(s) : l’émergence de la société
moderne

Pendant la Révolution, le travail apparaît comme une ressource
que l’individu peut « louer » à autrui moyennant paiement.
Le décret d’Allarde (16 février 1791) confirme cette conception
 : « il sera libre à toute personne de faire tel négoce,
d’exercer telle profession, art ou métier que bon lui semble ».
Le Code civil entérinera ensuite le « louage de service ».

A.
Les prémices de l’industrialisation¹

Au début du XIXème siècle, la proto-industrie française
concerne essentiellement le textile, la petite métallurgie, la serrurerie
et la coutellerie. Le système comprend un coeur (l’entreprise,
ou atelier pivot), le plus souvent implanté dans une ville, regroupant
l’activité de travailleurs à temps plein, plutôt qualifiés,
combiné avec une périphérie composée de
travailleurs ruraux et de domestiques. Les regroupements trop importants de
main d’œuvre en ville, susceptibles de fomenter des troubles sont
ainsi restreints. C’est une organisation en réseau avant l’heure
.

Les principaux acteurs du système sont :

B.
Les concentrations industrielles

Dès 1820-1840 on observe dans la sidérurgie un mouvement de concentration
principalement lié au machinisme, puis vers 1860 dans le charbonnage
et le textile et sous le Second Empire (1852-1870) dans l’industrie chimique.
Schneider employait 6 500 à 9 000 ouvriers au milieu du XIXème
siècle.

Il
s’agit de réaliser des économies d’échelle
et des gains de productivité grâce à ces concentrations
en capital et en travail. En parallèle, la problématique de la
gestion des hommes évolue. Par contre, il faut désormais gérer
une main-d’œuvre importante concentrée dans un même
espace.

Cela
suppose de :

C. Les bureaucraties² ferroviaires

Avec le développement fulgurant du chemin de fer, les compagnies de chemin
de fer sont confrontées à la nécessité de gérer
des populations importantes (28 000 en 1851, 44 000 en 1855, 78 000 en 1860,
138 000 en 1869) et dispersées auxquelles il faut proposer des perspectives
d’évolution et verser un salaire équitable (harmonisé).
Pour relever le défi, elles modélisent la gestion des hommes :

• en
  valorisant l’ancienneté (il faut fixer dans la durée)
   : dans chaque catégorie d’emploi, pour une même fonction,
  il est créé des « classes » et des « échelons
   », avec des niveaux de rémunération différents,
  sans changements de poste. Le passage d’une classe à l’autre
  à l’intérieur de chaque « catégorie »
  se fait « à l’ancienneté » de préférence
  à l’avancement au choix.
• en
  formalisant et en écrivant les procédures : transmission des
  ordres, production de (nombreux) règlements.
• en
  garantissant l’emploi grâce au « commissionnement »
  qui comporte une quasi garantie de l’emploi, sauf faute grave entraînant
  la révocation, et assure le versement d’un traitement annuel,
  réglé mensuellement, garantissant de fait un avancement régulier
  et la retraite. A l’origine réservé aux métiers
  spécifiquement ferroviaires, il concerne les deux tiers des effectifs
  au début des années 1880. Des systèmes de retraite sont
  mis en place à partir des années 1850 dont les droits s’ouvrent
  dès l’âge de 50 ans, après 20 ans dans les services
  actifs (pour fixer le personnel dans la durée). Le statut (officiel)
  du personnel sera acquis en 1921.

II. 1880-1980 : Les grandes organisations

A.
Avant la première guerre mondiale

Le début du XXème siècle voit se généraliser
les grandes organisations industrielles hiérarchiques. Le regroupement
d’un nombre important et croissant d’ouvriers en un même lieu³
oblige à structurer l’organisation et l’espace de travail
même si cela reste encore balbutiant.
Dans l’industrie automobile, jusqu’au début du siècle,
ce sont les contremaîtres qui effectuent l’embauche des ouvriers.
Mais après les grèves de 1906 et par crainte des syndicats, de
nombreuses entreprises font appel à un responsable central du recrutement,
chargé de recueillir des informations sur les activités professionnelles
et politiques des ouvriers.

A la même période, les éléments constitutifs de la
« société salariale » apparaissent progressivement
 : la loi du 27 décembre 1890 crée le « contrat de travail
 » ; le Code du travail naît en 1910 ; la loi du 25 mars 1919 met
en place le régime des conventions collectives. L’emploi salarié
va s’imposer peu à peu.

B.
Les conséquences de la première guerre mondiale

Le premier conflit mondial oblige à la rationalisation du travail (pour
accroître la productivité) et à la coopération sociale
(pour intégrer le mouvement syndical dans l’effort de guerre).

Les grandes entreprises se dotent d’un service spécialisé,
chargé de l’embauche et de l’affectation. Un encadrement
hiérarchisé apparaît. La rationalisation se généralisera
surtout à partir des années 20 et permettra l’embauche massive
d’une main d’œuvre faiblement qualifiée. .
De même, tout au long des années 20, à nouveau confrontés
à un problème d’attraction de la main-d’œuvre
puis d’intégration de cette main-d’œuvre dans un contexte
de pénurie, des industriels vont mettre en place une politique sociale
appropriée. Dès 1916 les salariés Michelin ayant au moins
deux années de présence perçoivent des allocations familiales.
Le système sera complété par des primes à la naissance.
En 1928 Casino organise un système global de protection sociale. C’est
aussi au cours de cette période que se développe la presse d’entreprise.

 ? la suite du Front Populaire, le « rôle social » de l’encadrement
est largement évoqué dans les discours de certains dirigeants
de grandes entreprises qui incitent leurs cadres à faire évoluer
leur mode de commandement. L’UIMM organise à partir de 1939 une
série de stages de formation pour les contremaîtres : le rôle
social du contremaître et du chef d’atelier, les aspects humains
de la rationalisation...
Mais globalement, les relations entre patronat et syndicats demeurent conflictuelles
et le style des rapports sociaux ne change pas véritablement. Il faudra
attendre le second conflit mondial pour que les choses évoluent.

C.
Les Trente Glorieuses

Après la seconde guerre mondiale, les emplois vont s’uniformiser
et se standardiser grâce, entre autres :

• à
  la création des comités d’entreprise en 1945 dans le secteur
  privé qui identifient (et distinguent) trois collèges.
• au
  statut général de la fonction publique (loi du 13 octobre 1945).
• aux
  arrêtés Croizat-Parodi (1945-1946). Pris dans le but d’une
  plus grande stabilité entre les entreprises en matière de hiérarchie
  des salaires, ils vont inciter les branches professionnelles à passer
  d’une logique de poste à celle de métier. Les grilles
  de classification dites « Parodi » ont été la référence
  entre les années 1950 et les années 1970. Elles établissaient,
  au niveau de la branche, des nomenclatures d’emplois hiérarchisées.

Le
« compromis fordiste » qui repose sur un partage des gains de productivité
issus de la croissance et de la rationalisation du travail et une carrière
mono-entreprise à vie. Le modèle dominant de gestion du personnel
durant les Trente Glorieuses valorise deux critères : le diplôme
et l’ancienneté.

Pendant cette période, les statuts du personnel (niveaux, qualifications)
vont s’homogénéiser. Leur mode de gestion (flux d’entrée,
progression hiérarchique) va se structurer. Le dialogue social va être
coordonné et les dispositions législatives et réglementaires
contrôlées.
La fonction personnel est progressivement mieux reconnue, plus utile et plus
centrale. Elle s’intéresse en priorité aux relations syndicales
et s’intéresse seulement ensuite aux questions de gestion quantitative
de l’emploi.
Elle se spécialise dans des techniques bien définies et cloisonnées
(recrutement, formation, rémunération, relations sociales...),
elles-mêmes segmentées par catégories d’emplois ou
de statuts, et concentrées au « siège ». Mais on constate
que les directions du personnel sont souvent exclues de la réflexion
sur les conditions de travail et que la gestion du personnel n’est pas
une préoccupation prioritaire des dirigeants.
Des lieux d’échanges se mettent en place. L’A.N.D.C.P. (Association
Nationale des Directeurs et Chefs du Personnel) est créée en 1947.
L’institut Entreprise et Personnel voit le jour en 1969 à la suite des
grèves de 1968. Le C.I.F.F.O.P. (Centre Interuniversitaire de Formation
à la Fonction Personnel) qui propose une spécialisation « 
fonction personnel » pour les diplômés de l’enseignement
supérieur et des grandes écoles sera créé la même
année.

III. La Troisième révolution industrielle : mondialisation et
nouvelles technologies de l’information

Dès le milieu des années 60, les moteurs de la croissance s’épuisent.
L’organisation du travail ne permet plus d’améliorer les
gains de productivité et les marchés de premiers équipements
qui ont alimenté la croissance sont saturés. Les entreprises se
trouvent aussi confrontées, dès les années 70, à
l’internationalisation dont les conséquences vont être importantes
en terme de management comme en terme d’organisation.
Trois grands modèles de gestion macro-économique du personnel
traversent cette période.

A.
1975-1985 : la flexibilité quantitative externe comme variable d’ajustement

Confrontées
à la crise économique dans un contexte où les modes d’organisation
du travail restent encore très tayloriens, les entreprises se restructurent
en essayant d’en limiter les effets sociaux et de préserver la
paix sociale.
Les emplois dits « atypiques » (contrats à temps limité
 : temps partiel, contrat à durée déterminée) progressent
de près de 50 % entre 1982 et 1988, et l’extériorisation
des emplois se développe. L’unité juridique de l’entreprise
touche à sa fin.
Dans ce modèle, très pratiqué dans les grands groupes industriels
entre le milieu des années 70 et le milieu des années 80, les
entreprises pratiquent une gestion quantitative et démographique des
effectifs. Elles ont globalement tendance à négliger leurs ressources
internes. D’une certaine manière, les pratiques des Trente Glorieuses
perdurent tout en tenant compte de la dégradation de la situation de
l’emploi.

B.
1980-1990 : la flexibilité qualitative interne

Dans
les années 80, les grands groupes tentent de mettre place une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences. C’est l’apparition
d’un nouveau modèle de gestion où le personnel est considéré
comme « un investissement » ou une « ressource », voire
comme « une opportunité stratégique⁴ » , plutôt
que comme une contrainte ou un « coût ». L’intelligence
humaine est sollicitée. On parle « d’organisation qualifiante
 ». En décembre 1990, l’accord « Cap 2000 » (accord
cadre signé au niveau de la branche sidérurgique) s’engage
à rémunérer les compétences effectivement maîtrisées
par les opérateurs. Il incite notamment à les prendre en compte
pour favoriser l’évolution qualitative des organisations.

Même si la GPEC reste souvent déconnectée des stratégies
et pratiques de production, ce courant renforce l’idée que compétences
et organisations sont étroitement combinées et que toute organisation
peut produire de la compétence ou de l’incompétence. Le
concept d’employabilité comme nouvelle forme de sécurité
professionnelle resurgit.

C.
Troisième millénaire : la flexibilité partenariale et
mutualisée ?

Depuis
plus d’une dizaine d’années, certains consultants, chercheurs
(B. Coriat et P. Zarifian) ainsi que certains patrons médiatiques dessinent
l’émergence de nouveaux modèles d’organisation qui
valorisent la participation directe et le recours à l’intelligence,
l’initiative, la coopération et la responsabilisation. Le travail
deviendrait, dans cette configuration, plus autonome, plus polyvalent, plus
interdépendant, moins prescrit et moins substituable.
D’autres comme A. Liepietz ou D. Linhart, constatent un accroissement
général des exigences, des dispositifs de contrôle et de
l’encadrement du travail (horaires, traçabilité, normes
procédurales, durcissement des formes de management...) et identifient
un néo-taylorisme, conséquence du poids croissant de la formalisation
et de la normalisation. L’actualité tend à confirmer un
durcissement généralisé des formes de management et des
conditions de travail.
Quoi qu’il en soit, sous l’assaut combiné de la mondialisation
et des nouvelles technologies, l’entreprise se reconfigure de plus en
plus autour d’un noyau central restreint (coeur du métier et décisions
stratégiques) d’où sont externalisées certaines fonctions
ou activités : au départ les fonctions périphériques
(nettoyage, restauration et gardiennage), puis progressivement des fonctions
plus stratégiques comme les technologies de l’information, la logistique
ou les achats.
On constate aussi une contractualisation croissante des prestations internes
(contrats d’objectifs et de service) qui implique des obligations de résultats,
valorisant la responsabilisation et l’autonomie, quel que soit par ailleurs
le temps passé, pour réaliser les prestations demandées.

Dans ce contexte, il faut adapter la gestion de l’emploi et des Ressources
Humaines à une entreprise dont les frontières sont de plus en
plus floues.
Certains imaginent une fonction personnel élargie à l’ensemble
de l’organisation qui assurerait la gestion des activités périphériques
du personnel non subordonné. La question de la représentation
du personnel mérite également d’être approfondie.

Par ailleurs, dans une période où le maintien d’un lien
contractuel exclusif avec un seul employeur semble devenir de plus en plus aléatoire, une orientation possible consisterait, pour certains à ouvrir, élargir,
puis gérer l’activité dans le cadre du marché des
compétence d’un bassin d’emploi, en sollicitant les acteurs
locaux (entreprises, chambres patronales, universités,...), et en développant
des dispositifs appropriés (évaluation des compétences,
structures d’in-placements au sein du bassin, élaboration de référentiels
de compétences, mise en place d’expérimentations...).
Ceci devrait permettre de combiner flexibilité du travail - aujourd’hui
incontournable - et sécurité professionnelle et économique.
La garantie de « l’employabilité », se substituera
de plus en plus à la garantie de l’emploi à vie.

La
seconde industrialisation a contribué, d’une certaine manière,
à la structuration progressive du travail et de l’emploi, à
l’entrée dans l’ère des grandes organisations industrielles
hiérarchiques et à la structuration de la « société
salariale ». La relation d’emploi entre les organisations et le
personnel s’est principalement construite sur une subordination hiérarchique
en contrepartie d’une garantie d’emploi. C’est la consécration
de la logique de l’emploi administré. La troisième révolution
industrielle (informationnelle), sur fond de mondialisation, impose de négocier
la flexibilité, tout en maintenant la cohésion sociale. C’est
le défi auquel les directeurs des ressources humaines doivent faire face
dans les années à venir.

 

¹ L’historien
américain F. Mendels parle de « proto-industrialisation »

² selon
l’acception d’H.Mintzberg

³ Renault
emploie 3 500 ouvriers en 1912 sur le site de Billancourt et 22 500 en 1918

⁴ 
Pour A. Riboud, PDG de BSN (Danone) met en évidence dans son rapport
« Modernisation, mode d’emploi » le fait que le coût
d’acquisition de la technologie et la nécessité de la rentabiliser
vont obliger à utiliser différemment la « ressource »
humaine. L’entreprise de demain sera faite « avec et par »
(l’expression a donné son nom à une association créée
par les cadres de BSN pour diffuser cette idée) les salariés d’aujourd’hui.

 

Pour
aller plus loin :

• J.
  P Bouchez « GRH - Histoire et perspectives » in « 
  Les ressources humaines » sous la direction de D.Weiss, Editions d’Organisation
• J.
  Fombonne, « Histoire de la fonction personnel », Editions Dunod
  (2001)
• Eduscol
   : Actes du séminaire 2005 - Management et gestion des ressources
  humaines : stratégie, acteurs et pratiques. Intervention de J.Igalens
  sur le thème : la GRH : principes, pratiques et critiques. http://eduscol.education.fr/D0217/grh_igalens.htm
• Cahiers
  Français n°333 : la gestion des ressources humaines (Juillet-Août
  2006)

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