Si sciences humaines et fonction Ressources Humaines se fréquentent depuis
longtemps, ces fréquentations apparaissent parfois pour le moins ambiguës.
Pour attendre trop des sciences humaines, on réduit souvent les applications
à des procédés qui n’ont alors plus rien à voir
avec ces sciences.

Un
psychologue anglais, H. J. Eysenck , avait mis en garde déjà dans
les années 1950 contre les utilisations abusives de la psychologie. Il
rappelait les limites à ne pas franchir sous peine de pratiques sans
fondement ni justification.

A.
La sélection et les tests psychologiques

A
partir de la fin du XIXe siècle et pendant le XXe, les pays industrialisés
situés autour de l’Atlantique Nord, pour organiser une production de
masse en plein essor, font appel à quelques principes connus de longue
date mais appliqués systématiquement : tâches morcelées,
exécution cadencée. Ce type d’organisation donne naissance à
un modèle sociotechnique : le modèle de l’usine, avec sa configuration
de rôles spécialisés (manœuvres, ouvriers spécialisés,
ouvriers qualifiés, hiérarchie pyramidale formalisée, exécutants
et fonctionnels, etc.).

Le
travail parcellisé, répétitif, sans qualification, appris
rapidement sur le tas a pour corollaire la psychotechnique. Pour exécuter
ces tâches, pas besoin de formation initiale acquise antérieurement.
Il faut sélectionner les plus habiles et les plus adroits dans leurs
mouvements. C’est là qu’on fit appel au psychotechnicien et à
ses batteries de tests, tests d’habileté manuelle, tests de coordination,
de spatialisation, de visualisation, etc.
La psychologie est entrée dans le monde des ressources humaines par la
sélection. Elle y restera longtemps confinée et les tests connaîtront
un grand succès. Cela malgré les mises en garde des spécialistes
de la psychologie scientifique et expérimentale : de bons résultats
à des tests ne garantissent pas à coup sûr de bonnes performances
dans un travail plus complexe.

Les
tests psychotechniques tiennent leurs promesses en sélection pour des
tâches à dominante gestuelle. Leur efficacité vient de ce
qu’ils reconstituent en miniature les équivalents des situations de travail
 : visser le plus rapidement possible un lot d’écrous, etc. Les batteries
de tests des psychotechniciens relèvent autant de l’essai professionnel
que de la psychologie. Avec les tests de personnalité, les choses se
compliquent et les malentendus se multiplient.*

Impressionnés
par leur utilité pour la sélection des candidats à un travail
très manuel, les services du personnel (les directions des relations
humaines ou des ressources humaines n’existaient pas encore) firent appel à
ces applications de la psychologie que sont les tests d’intelligence générale
et de personnalité pour sélectionner les candidats aux autres
emplois. Mais il est peu aisé de reconstituer de manière crédible
des mini-situations de travail d’agents de maîtrise ou de cadres et de
les transformer en tests de sélection pour l’encadrement. Á défaut,
on utilise les notions d’aptitude et de personnalité. Pour cela on fait
l’hypothèse, jamais vérifiée expérimentalement,
que le titulaire de tel emploi d’encadrement « doit » posséder
tels traits de personnalité pour bien faire le travail attendu et bien
tenir le poste en question. Dans la pratique, il est très fréquent
de voir des titulaires aux traits de personnalité fort différents
réussir au même poste ce qui permet de se rendre compte des limites
du modèle psychotechnique dans ce contexte.

Les psychologues n’ont jamais cessé d’alerter sur le peu de validité
de ces pratiques et des hypothèses sous-jacentes. Nos comportements à
venir ne sont pas que la traduction en actes de nos traits de personnalité.
Ils découlent de tactiques liées à des situations et à
des jeux de pouvoir, émanent d’apprentissages sociaux autant que d’apprentissages
techniques.

Les
traits de personnalité permettent peu de prévoir les comportements
au travail. On ne coopère pas seulement parce qu’on possède un
tempérament coopératif ; on ne communique pas seulement parce
qu’on est extraverti mais pour bien d’autres raisons. La validité statistique
des liens entre certaines réponses aux tests de personnalité et
la réussite professionnelle n’a jamais été prouvée.

Le
besoin de se rassurer, de réduire l’incertitude consécutive à
toute embauche, mutation ou promotion conduisit même parfois des dirigeants
et de chefs du personnel à recourir à des pratiques à base
de croyances non fondées (cartomanciennes, voyantes, astrologues....)
. Cependant, comme tout acte de management, engager, muter, promouvoir constitue
des décisions, avec comme toute décision en management, une part
d’incertitude incontrôlable.

La
théorie psychologique n’a jamais établi qu’un individu « 
motivé » par son travail était plus performant qu’un individu
non motivé par ce travail. Tout d’abord, pour qu’il y ait performance
il faut des objectifs et une évaluation des résultats (écart
entre les deux) ; parler de performances là où il n’y a n’a ni
objectifs précis ni évaluation des résultats, n’a pas beaucoup
de sens. Ensuite, une bonne performance peut provenir de causes fort diverses,
autres que la motivation ; crainte des conséquences d’une mauvaise performance,
soumission, pressions, menaces de la hiérarchie ou solidarité
avec le groupe d’affectation... Nombreux sont ceux qui travaillent et très
efficacement, simplement « parce qu’il faut bien travailler ».

La
théorie des motivations quant à elle indique seulement qu’il y
a un lien fort entre la satisfaction ressentie et un comportement lorsque celui-ci
correspond à une motivation. Les performances dans le travail sont soumises
aux impératifs de productivité, de rentabilité, de respect
des délais ou des normes de qualité ; tout cela va souvent à
l’encontre de la satisfaction des motivations. Aussi les études
sur la question constatent une corrélation globale faible entre performances
et satisfaction des motivations. En effet, aux satisfactions, lorsqu’elles s’observent-
ce qui est loin d’être un cas général - se surajoutent des
insatisfactions dues aux contraintes des situations de travail et aux sujétions
de performances.

La
motivation au travail est donc un mécanisme complexe, variable d’un individu
à l’autre, qui relève d’un management de proximité. Elle
ne peut être le résultat d’un discours (souvent incantatoire)
ou d’une technique.

C.
La formation

La
croissance économique et la concurrence entraînaient de nouvelles
exigences dans la gestion des ressources humaines. Les sciences humaines -
et plus particulièrement la psychologie sociale - furent convoquées
à nouveau dans les entreprises pour former l’encadrement (cadres et agents
de maîtrise) aux relations d’autorité et à l’animation d’un
groupe de subordonnés.

Après
la Seconde Guerre mondiale, des programmes plus ou moins calqués sur
les TWI américain (training within industry) avaient été
diffusés. Conçus dans les années trente, ils visaient la
formation de l’encadrement d’une main d’œuvre peu scolarisée, confinée
dans des tâches répétitives et cadencées. Mais cette
main d’œuvre avait évolué (effets de la scolarisation et
de l’information de masse) ainsi que le travail (mécanisation et automatisation,
surveillance, part croissante des tâches administratives).

Les
psychosociologues proposèrent des programmes de formation inspirés
des travaux de Kurt Lewin sur la dynamique de groupe. Un groupe constitue un
champ de forces : des forces favorables à la productivité (un
salaire aux pièces, par exemple), des forces de freinage (la crainte
de voir augmenter les normes d’activité et les pressions de la hiérarchie).
Le rôle de l’encadrement consiste d’abord à bien identifier cette
dynamique au sein du groupe des collaborateurs puis à adopter un style
de commandement - on parle alors d’animation - propice aux objectifs du groupe
et à ceux de l’entreprise.

Ce
type de formation issu de la dynamique de groupe inspira de très nombreux
programmes à base de sensibilisation à la dynamique de groupe
et d’applications à une fonction d’encadrement. Néanmoins, des
dérives sont survenues. La plus fréquente étant une « 
Exploration en profondeur des relations humaines » qui nécessite
de « s’exprimer » et de dire ce que l’on ressent. Face à
certains abus, les effets ne tardèrent pas à se faire jour : règlements
de comptes, déstabilisation de sujets amenés à trop s’impliquer,
ou réaction d’opposition, refus de se perfectionner dans tout le domaine
délicat des relations interpersonnelles.

II.
Sciences humaines et management

Les relations entre sciences et management ne sont pas évidentes. N’a-t-on
pas affaire à deux logiques différentes, la logique de connaissance
et la logique d’action ? Si le décideur peut tenir compte des enseignements
des sciences, s’en inspirer, il ne les applique pas et les sciences ne donnent
pas de recettes pour ce faire.

Les situations quotidiennes rencontrées dans le management d’une entreprise
sont bien plus complexes que les situations prises en compte par les modèles
micro-économiques. Henri Fayol (1915) se moquait déjà dès
le début du siècle de cette illusion à propos du recours
aux mathématiques pour appréhender la complexité des problèmes
de management. Pour lui, la règle de trois suffit amplement à
un manager. La difficulté à décider pour un dirigeant vient
de l’hétérogénéité des variables (économiques,
humaines, techniques, politiques....), des incertitudes, du manque d’informations.
Il faut combler ces insuffisances par l’intuition, l’expérience, le savoir-faire.
Les sciences n’y peuvent rien.

La
valeur ajoutée qu’apporte un manager, à son niveau de responsabilité
et à son horizon de temps (la journée pour l’agent de maîtrise,
le long terme pour un DG), vient de la pertinence des objectifs qu’il fixe à
l’activité collective qu’il manage (service, atelier, département,
usine, entreprise)... Les organisations n’ont pas d’objectifs naturels ou simplement
déduits de données scientifiques : elles ont les objectifs que
leur donnent leurs managers.

Les
sciences permettent de moderniser les techniques de management, elles n’indiquent
pas à la place des managers les objectifs à atteindre dans une
situation concrète spécifique. Elles mettent en garde contre les
effets non voulus, attirent l’attention sur les moyens à mettre en œuvre
mais on peut seulement s’inspirer de leurs enseignements, tenir compte de leurs
recommandations ; au vu des finalités retenues par des managers, de la
hiérarchie des objectifs (chiffre d’affaires, croissance, part de marché,
maintien des effectifs...).

A.
Les apports des sciences au management

Etant donné cette fonction spécifique des managers (assumer des
décisions ici et maintenant, dans une situation concrète, malgré
incertitude et complexité), que peuvent-ils espérer des sciences
 ? Uniquement de l’aide quant aux techniques et méthodes de management
 : analyser des situations, planifier, ordonnancer, contrôler, organiser,
etc.. L’apport des sciences au management concerne les démarches et les
méthodes. Elles précisent, par exemple, les chances d’efficacité
de telle méthode (dans tels cas une structure par produits ou marché
l’emportera sur une structure fonctionnelle, une budgétisation fine sur
une budgétisation regroupant les lignes budgétaires), permettent
aux managers de mieux analyser leurs environnements, mieux comprendre les fonctionnements
des systèmes économiques, techniques, sociaux et politiques sur
lesquels et dans lesquels ils agissent.

Ces
recommandations n’en demeurent pas moins indicatives : dans tels et tels cas,
habituellement, on constate une plus forte probabilité d’efficacité,
mais dans le cas présent, peut-être vaut-il mieux ne pas suivre
ces indications. C’est l’art des managers.

B.
Psychologie sociale, sociologie des organisations et sociologie

On observe les mêmes problématiques en ce qui concerne les sciences
humaines. Comment le management peut-il, non pas appliquer, mais tenir compte
des enseignements des sciences humaines, surtout lorsque ceux-ci touchent directement
au fonctionnement des organisations ? Il est intéressant d’observer à
ce sujet les rapports entre sociologie des organisations et management. En effet
cette branche de la sociologie concerne très directement la gestion des
entreprises et des administrations ; de plus, elle vise l’interaction entre
acteurs humains - les ressources humaines dans le vocabulaire du management
- et les caractéristiques organisationnelles, parmi lesquelles on trouve
les modes et les styles de gestion, les procédures, les structures, les
politiques de gestion des ressources humaines, etc.

Pour
Kurt Lewin , le comportement d’un individu (b pour behavior) est fonction de
sa personnalité (P) et de la situation (S) dans laquelle il se trouve
inséré.

Le
psychologue met l’accent essentiellement sur l’individu et les relations interindividuelles
et explique le comportement à partir de variables comme le tempérament,
la personnalité, le caractère.

Le
psychosociologue envisage les groupes comme facteurs constitutifs des situations
et montre que nos comportements changent selon les caractéristiques des
groupes dans lesquels nous nous trouvons. Notre zèle au travail ne dépend
pas que de facteurs individuels (intérêt pour ce travail, ambition...)
mais aussi des caractéristiques du groupe d’appartenance (norme implicite
d’activité, solidarité avec les collègues...).

La
sociologie des organisations propose une lecture plus large des comportements
au sein des organisations, en particulier des organisations de travail. En plus
des facteurs psychologiques de personnalité ou de tempérament
et des facteurs psychosociologiques de dynamique des groupes, il faut aussi
tenir compte des facteurs macrosociologiques pour comprendre les comportements.
Appartenir à la société française au début
du XXIe siècle induit des attitudes vis-à-vis du travail ou de
l’autorité, attitudes différentes de celles qu’on pouvait observer
il y a quelques cinquante ou cent ans. Mais, ces facteurs demeurent trop généraux
en ce qui concerne la vie dans les entreprises, ainsi que le montre l’analyse
sociologique des organisations : chaque entreprise n’est-elle pas différente
des autres ? Le fait de travailler dans telle entreprise, dans telle administration
ou dans tel organisme peut se révéler plus pertinent pour expliquer
les attitudes et les comportements au travail du personnel dans une entreprise
ou une usine données que les attitudes générales vis-à-vis
du travail des actifs âgés de 20 à 55 ans dans la société
française du XXIe siècle commençant.

Les analyses de la sociologie des organisations mettent en lumière quatre
points essentiels :

1. les
   organisations ont, du fait de leur histoire et de leurs évolutions,
   des caractéristiques qui les différencient fortement les unes
   des autres ;
2. ces
   caractéristiques déterminent pour le personnel des situations
   de travail concrètes avec des enjeux (ce que je gagne ou perds à
   me comporter de telle façon) ;
3. les
   comportements des individus s’expliquent comme une issue rationnelle (ce qui
   ne veut pas dire raisonnable aux yeux de tous), comme la meilleure ou la moins
   mauvaise façon de s’arranger avec ces situations ;
4. le
   fonctionnement des organisations résulte d’une multitude de rationalités
   plus ou moins convergentes et divergentes déterminées par les
   statuts et les rôles.

Du
fait de ces éléments, la sociologie des organisations met l’accent
pour le management sur le problème de rendre suffisamment convergentes
les rationalités des multiples acteurs avec les objectifs de la direction
générale.

Ainsi, on dispose avec la sociologie des organisations d’une analyse et d’une
lecture intéressantes du fonctionnement des organisations, des jeux des
acteurs, des interactions entre caractéristiques organisationnelles et
comportements, etc. Cependant, pour le chercheur, dirigeants et exécutants
sont des acteurs équivalents, aussi « justes » les uns que
les autres. Les intérêts d’aucun de ces groupes, dirigeants, encadrement
ou exécutants, ne méritent, au nom de la science, d’être
privilégiés. La sociologie des organisations, pas plus que n’importe
quelle autre science, ne dit quels devraient être les objectifs des organisations
et de leurs managers. Elle permet, éventuellement, de mieux anticiper
les réactions probables des acteurs face à certaines politiques,
les rapports de pouvoir qu’elles supposent pour les imposer, les tensions ou
les absences de tension que celles-ci généreront. Il restera aux
managers à choisir leurs objectifs répondant à leur logique
d’action. Le sociologue ne saurait arrêter des objectifs pour les organisations
plus valables que ceux fixés par leurs managers. Seuls les responsables
du management d’une organisation ou de l’une de ses parties sont habilités
à le faire dans la mesure où ils supportent les conséquences
de leurschoix.

Pour tenir son rôle d’assistance d’une direction, de conseil et de fournisseur
de services auprès de la ligne de management, un DRH trouvera dans les
sciences humaines repères et grilles de lecture. Le cas de la sociologie
des organisations rejoint le cas de toute discipline scientifique dans ses rapports
avec le management. Elle fournit des méthodes d’analyse de la réalité
organisationnelle de toute entreprise ou organisme administratif. Un DRH dispose
là d’aides précieuses pour faire évoluer et rendre plus
approprié le management d’une entreprise.
Enseigner une ligne de management à lire cette réalité
comme un système socio-technique, avec ses acteurs, leurs enjeux, leurs
jeux de pouvoir, peut devenir l’équivalent de la veille technologique
pour une Direction Technique. Mais si cette analyse conduit à identifier
des facteurs méconnus ou sous-estimes, les décisions de management
restent à prendre.

DES EXEMPLES DE LIENS ENTRE SCIENCES HUMAINES, GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES ET MANAGEMENT

PERSONNEL n°415 - Décembre 2000

Bibliographie

• ALTER
  N. (1994), Le manager et le sociologue, L’Harmattan.
• EYSENCK
  H. J. (1956), Us et abus de la psychologie, Delachaux et Niestlé.
• GIRAUD
  Cl. (1997), Histoire de la sociologie, PUF.
• MORIN
  P. (1997), L’art du manager, de Babylone à l’Internet, Les Editions
  d’Organisation.
• Morin
  P. (1999) « Gestion du personnel, sciences humaines et management »
  in « Les ressources humaines » sous la direction de D.Weiss, Editions
  d’Organisation
  

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