L’objectif
principal de ce dossier destiné aux étudiants de STS, DPECF et
DECF est double. Il s’agit de leur permettre :

Le
dossier comprend trois parties :

I.
DEFINITION ET ENJEUX DU GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
II. LES FONDEMENTS THEORIQUES DU GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
III. LES GRANDES PERSPECTIVES DU GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

La
démarche méthodologique retenue implique une compréhension
préalable des notions (questions de compréhension) afin de dégager
dans un second temps les problématiques de base (question de réflexion).

En
raison de la réglementation sur l’obtention et la rémunération
des droits d’auteurs, les textes proposés comme supports ne sont pas
des articles originaux mais des synthèses inédites de différents
articles parus sur Internet et rédigées intégralement par
l’auteur du dossier. Les informations relatives aux auteurs, articles et sites
consultés sont toutefois communiquées en fin de dossier.

I.
Définition et enjeux du gouvernement d’entreprise

Dans
les années 80 aux États-Unis, une série d’OPA hostiles
conduisent au changement des équipes dirigeantes de nombreuses sociétés
américaines et contribuent du même coup à repositionner
les actionnaires comme acteurs à part entière au sein des entreprises.
Rapidement, les diagnostics financiers et les contrôles de gestion menés
à cette occasion mettent en lumière que de nombreuses entreprises
n’ont pas toujours été gérées dans l’intérêt
des actionnaires. Une dizaine d’années plus tard, au Royaume-Uni, une
succession de faillites retentissantes incitent les actionnaires à s’interroger
sur la fiabilité des comptes et sur l’intégrité des rapports
financiers présentés par les équipes dirigeantes. La suspicion
s’étend à la qualité des décisions et de la gestion
exercées par des conseils d’administration qui auraient pu être
abusés par leurs présidents.

Apparue
aux États-Unis au début des années soixante-dix sous la
forme initiale d’un courant d’opinion, la corporate gover-nance s’y développera
dans les années 80 pour être consacrée en 1993 par la publication
des " Principles of corporate gover-nance " qui mettent en évidence
la dualité du pouvoir au sein du conseil d’administration entre pouvoir
de contrôle de l’actionnaire et pouvoir de gestion et d’organisation des
dirigeants, et insistent en outre sur la nécessité par le conseil
de sur-veiller ceux qui gèrent la société. Cette approche
fit voler en éclat le mythe de la convergence des intérêts
entre actionnaires et dirigeants d’entreprise. Parallèlement, la concentration
des titres entre les mains des gestionnaires de fonds de pension (inves-tisseurs
institutionnels) adeptes de la corporate gouvernance entraînait une modification
des règles du jeu sur les grandes pla-ces boursières occidentales
et transformait profondément la nature des relations entre mandants et
mandataires dans le capita-lisme occidental.

En
moins de dix ans les règles du corporate governance ont envahi le capitalisme
anglo-saxon et touchent aujourd’hui les entreprises françaises où
les conseils d’administration et leur président détiennent un
pouvoir tout-puissant de gestion qui, au nom de l’intérêt général,
s’impose à tous les intérêts particuliers dont ceux des
actionnaires propriétaires du capital. En effet, la France reste le seul
pays industrialisé à confier juridiquement depuis Vichy l’intégralité
des pouvoirs de gestion des grandes sociétés entre les mains d’une
seule personne, la loi du 24 juillet 1966 stipulant que le " président
du conseil d’administration assume, sous sa responsabilité la direction
générale de la société ". Partout ailleurs
règne la collégialité et/ou la séparation des pouvoirs.
En sorte que le conseil d’administration apparaîtrait donc en France comme
un lieu de conflits de pouvoirs : pouvoir de gérer du dirigeant et pouvoir
de contrôler de l’actionnaire via les administrateurs.

Quand
le mot corporate governance apparaît en France, la première traduction
propose gouvernement d’entreprise. Pourtant, le terme entreprise n’est pas l’équivalent
français de corporate qui doit être considéré comme
un adjectif signifiant " propre à l’entreprise, ce qui constitue
son identité ". Quant au terme governance, il prend davantage le
sens d’autorité que de gouver-nement qui lui se traduit en anglais par
government et renvoie plutôt à la politique qu’à la gestion.
C’est pourquoi, l’expression corporate governance s’est imposée d’abord
en anglais avant d’apparaître dans sa traduction française.

En
juillet 1995 est publié un rapport (rapport VIENOT) mis au point par
un groupe de Présidents de sociétés cotées françaises
à la demande de l’Association Française des Entreprises Privées
(A.F.E.P.) et du Mouvement des Entreprises de France (M.E.D.E.F.) sous le titre
" Le Conseil d’Administration des Sociétés Cotées
". Il s’agit pour les auteurs de préciser certains principes de
bon fonctionnement et de transparence propres à améliorer la gestion
et l’image des entreprises françaises auprès du public et des
investisseurs . Ce rapport, qui sera d’ailleurs renouvelé en 1999, fait
état du souci croissant des entreprises françaises d’adhérer
aux principes du gouvernement d’entreprise prôné par de nombreuses
associations d’actionnaires institu-tionnels et individuels et préconisé
par des institutions internationales (OCDE, Banque Mondiale, F.M.I...) qui élaborent
à cet effet des codes de bonne conduite à l’usage des entreprises.
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.../...

Bref,
s’il fallait donner une définition du gouvernement d’entreprise, on pourrait
le considérer comme l’ensemble des " mécanismes qui ont
pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions
des dirigeants, autrement dit, qui gou-vernent leur conduite et délimitent
leur espace discrétionnaire ". (Lyvie GUERET-TALON, Professeur,
Groupe CERAM - Sophia Antipolis)

Questions
de compréhension

Question
de réflexion

Pourquoi
la notion de gouvernement d’entreprise s’est-elle développée dans
les années 80 et s’impose aujourd’hui dans le débat économique
 ?

II.
Les fondements théoriques du gouvernement d’entreprise

En
France, une grande majorité des sociétés dont le capital
est détenu par des actionnaires sont gérées par des salariés-dirigeants
(managers). Cette séparation entre la propriété et la gestion
a conduit à concevoir l’entreprise non plus comme une communauté
d’acteurs aux objectifs partagés mais comme une coalition de groupes
d’agents pouvant avoir des objectifs diffé-rents voire antagonistes.
L’approche de la firme managériale s’intéresse particulièrement
aux relations contractuelles entre deux groupes : les actionnaires et les dirigeants.
Dans le cadre de la théorie de l’agence (Ross, 1973, Jensen et Meckling
1976), les actionnaires en tant que mandants (principals en anglais) ont un
pouvoir de décision exercé lors de l’élection des membres
du conseil d’administration qui nomment à leur tour les dirigeants devenant
les mandataires (agents) chargés de conduire l’activité de gestion.
De ce fait les actionnaires détiennent moins d’informations que les dirigeants
sur l’activité de gestion de l’entreprise. La théorie de l’agence
étudie selon trois dimensions les coûts qui naissent des accords
entre l’actionnaire (princi-pal) et le dirigeant (agent) :

La
présence effective des dirigeants au sein de l’entreprise leur confère
un privilège sur les actionnaires dans la mesure où ils détiennent
des informations inaccessibles aux actionnaires (du moins sans coûts).
Cette inégalité de répartition de l’information pose le
problème d’asymétrie d’information entre les deux parties puisque
le dirigeant dispose d’informations techniques, juridiques, financières
dont il peut dissimuler l’existence ou différer la publication. Deux
phénomènes naissent alors de cette situation. D’une part, l’actionnaire
(principal) éprouve nécessairement des difficultés à
définir avec précision les conditions de formation et d’exécution
du contrat lors de sa négociation avec le dirigeant (agent) dont il ne
connaît pas la capacité exacte de travail : c’est la sélection
adverse (adverse selection). D’autre part, l’actionnaire se trouve dans l’impossibilité
d’évaluer avec exactitude l’activité de gestion du dirigeant d’autant
que celui-ci peut avoir provoqué certains événements :
c’est l’aléa moral (moral hazard).

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.../...

Considérés
en théorie comme des agents rationnels, les dirigeants cherchent en pratique
à maximiser leur fonction d’utilité en avenir incertain. Ainsi,
ils sont incités à faire prévaloir leurs propres intérêts
sur ceux des actionnaires, ce qui fait naître des conflits et augmentent
les coûts d’agence. Les intérêts des dirigeants sont associés
à l’obtention d’une rémunération la plus élevée
possible, à la recherche de prestige et de pouvoir et à l’assurance
d’une plus grande sécurité. Mais les dirigeants doivent cependant
concilier leurs objectifs et ceux des mandants (actionnaires) dans la mesure
où ils peuvent être néanmoins écartés du pouvoir
lors d’un vote en assemblée générale. Parallèlement,
des mécanismes de contrôle externes et internes permettent de réduire
les différences d’intérêts entre dirigeants et actionnaires.

Sur
le plan externe, un dirigeant qui met en œuvre une stratégie visant à
satisfaire ses seuls intérêts au détriment de ceux des actionnaires
peut rendre l’entreprise moins compétitive et du même coup se mettre
lui-même en danger de révocation, d’autant que le marché
du travail des dirigeants permet la sélection des meilleurs et l’exclusion
des moins compétitifs et/ou des plus opportunistes. Dans la même
perspective, la libéralisation des marchés financiers permet aux
actionnaires de vendre à tout moment leurs titres en cas d’opportunisme
avéré ou de mauvaise gestion de la part des dirigeants, ce qui
conduit le plus sou-vent au remplacement de l’équipe dirigeante. Sur
le plan interne, le droit de vote exercé par les actionnaires dans le
cadre de l’assemblée générale des actionnaires permet de
sanctionner l’absence de performance d’un dirigeant. Par l’attribution d’actions
au dirigeant (stock-options), les actionnaires favorisent l’intéressement
du dirigeant en articulant ses intérêts avec les leurs.

Longtemps
fondé sur le débat entre le conflit et/ou la convergence des intérêts
des dirigeants sur ceux des propriétaires en vue d’assurer de ce seul
point de vue la rentabilité de l’entreprise, la conception du gouvernement
d’entreprise prend depuis 1997 une dimension nouvelle avec la prise en considération
des intérêts de l’ensemble des partenaires de l’entreprise, ceux
notam-ment des salariés, prêteurs, clients et fournisseurs. Ainsi,
dans le cadre d’un gouvernement d’entreprise actionnarial (sharehol-der governance),
les intérêts des actionnaires priment dans le processus de prise
de décision stratégique alors que dans le cadre d’un gouvernement
d’entreprise partenarial (stakeholder governance), les intérêts
de l’ensemble des partenaires sont pris en compte.

Questions
de compréhension

Question
de réflexion

Comment
la théorie de l’agence permet-elle de rendre compte en pratique des conflits
d’intérêts entre dirigeants et actionnaires ?

III.
les grandes perspectives du gouvernement d’entreprise

Dans
un système de gouvernement d’entreprise privilégiant la création
de valeur pour le propriétaire (valeur actionnariale ou shareholder value),
l’entreprise a pour finalité de valoriser le cours boursier du titre
détenu par l’actionnaire. Il en découle la mise en œuvre de mesures
visant à aligner les intérêts des dirigeants avec ceux des
actionnaires ou plus généralement des in-vestisseurs financiers
 : organisation et rôle du conseil d’administration, réglementation
en matière de transparence et modalités de rémunération
des dirigeants.
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Tout
d’abord, la séparation des rôles de direction et de contrôle
apparaît comme une exigence première de ce type de gouver-nement
d’entreprise qui doit donner un cadre précis et repérable à
chacun des rôles des deux parties prenantes ainsi qu’aux relations qu’elles
entretiennent entre elles. En droit français, la loi impose aujourd’hui
le cumul des fonctions sur la tête du président-directeur général
(P-DG) et ne permet pas d’y déroger, la seule alternative étant
le passage à la structure du conseil de surveillance et du directoire.
Or, dans les S.A., le conseil d’administration joue un rôle important
qui consiste principalement :

L’objectif
est donc ici de garantir l’indépendance du conseil d’administration et
de son président dont les décisions ne doivent pas être
influencées par les intérêts particuliers de la direction
générale mais dictées par le seul objectif de création
de valeur actionnariale à long terme. Sur ce point, le rapport VIENOT
(1999) préconise l’introduction en droit français d’une grande
flexi-bilité dans la formule unitaire à conseil d’administration
et recommande d’offrir au conseil des sociétés un choix ouvert
entre le cumul ou la dissociation des fonctions de président et de directeur
général, le règlement intérieur du conseil devant
clarifier la répartition des pouvoirs entre le conseil d’administrationd’unepart et le président-directeur général (cumul) ou
le directeur général exécutif (dissociation) d’autre part.
Il peut s’agir par ailleurs de recruter des administrateurs indépendants
ni salariés de la société, ni liés à elle
ou à sa direction par des liens effectifs de quelque nature que ce soit,
et susceptibles par conséquent d’apporter une contribution importante
à la prise de décision du Conseil d’Administration par une gestion
rigoureuse des acti-vités et une évaluation objective des résultats.

L’obligation
de diffusion d’informations sur les entreprises est une seconde exigence fondamentale
de ce gouvernement d’entreprise. Sur ce thème, l’OCDE a édicté
en 1999 des principes qui visent à renforcer la diffusion d’informations
périodi-ques, fiables et comparables nécessaires à l’exercice
des droits d’information et de vote des actionnaires et à la prise de
déci-sion des investisseurs potentiels. Le rapport VIENOT prévoit
également la diffusion d’une information financière exhaus-tive
(publication des comptes consolidés annuels estimés et des comptes
consolidés semestriels définitifs...).

Enfin,
une dernière exigence fondamentale du gouvernement d’entreprise privilégiant
la valeur actionnariale impose la mise en place d’un système d’incitation
visant à associer une partie de la rémunération des dirigeants
à la performance de l’entreprise. Ces formules incitatives permettent
de lier directement les rémunérations des dirigeants à
la performance comptable de la firme ou à la performance boursière
de la société notamment par l’attribution d’actions et de stock-options.
Sur cet aspect, le rapport VIENOT préconise une information des actionnaires
sur les rémunérations perçues par les dirigeants (politique
de détermination des rémunérations, principes de répartition,
montant global, nature des rémunérations...) et sur les options
qui leur sont attri-buées (politique d’attribution, catégories
de bénéficiaires, nature des options, ...)

Sous
un tout autre aspect, il est possible de concevoir un autre système de
gouvernement d’entreprise valorisant la création de valeur pour l’ensemble
des partenaires (valeur partenariale ou stakeholder value) et favorisant ainsi
une coopération créatrice de richesses matérielles et humaines
entre ces différentes parties prenantes (actionnaires, salariés,
créanciers, fournisseurs, clients...). Dans cette optique, la performance
de l’entreprise n’est plus appréciée au regard des seuls intérêts
des actionnaires (shareholders) mais au regard de ceux de l’ensemble des partenaires
(stakeholders). Dès lors, le système de gouvernement des entreprises
doit inciter les dirigeants à mettre en œuvre des activités de
création et de redistribution des bénéfices à l’ensemble
des partenaires de la firme afin de maximiser la valeur globale de la firme.

En
effet, le développement d’une entreprise repose sur deux ressources particulières,
le capital financier apporté par les action-naires et le capital humain
(compétences, savoir-faire et expérience) fourni par les salariés
non-dirigeants. La firme est donc perçue en partie comme un ensemble
de compétences susceptibles d’être valorisées au prix d’un
investissement. La rémunéra-tion des salariés non-dirigeants
par des actions peut constituer un mécanisme d’encouragement à
investir en capital humain.
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Cette
conception positionne l’actionnariat des salariés au centre de ce type
de gouvernement d’entreprise dans la mesure où la détention d’actions
par les salariés non-dirigeants permet de rendre crédible le partage
des bénéfices et d’impliquer directement ces salariés dans
le processus de création de valeur en alignant leurs intérêts
et ceux des actionnaires. En favorisant la partici-pation des salariés
non-dirigeants aux instances de représentation et de décision
de l’entreprise (conseil d’administration ou de surveillance), l’actionnariat
salarié peut influencer non seulement la relation d’agence entre actionnaires
et dirigeants, mais aussi la relation entre dirigeants et employés. Il
permet en outre aux salariés non-dirigeants de protéger leur investissement
en capital humain et augmente du même coup leur implication et leur productivité
par le partage d’informations pertinentes dans le domaine de l’organisation
du travail et de la négociation collective. Enfin, la politique d’actionnariat
qui fait naître un senti-ment de confiance partagé entre les dirigeants
et les salariés non-dirigeants dans l’avenir de leur firme peut également
susciter une confiance chez les partenaires financiers, clients et fournisseurs
de l’entreprise.

Questions
de compréhension

Question
de réflexion

Quel type
de gouvernement d’entreprise peut-on envisager pour la France ?

Les
auteurs, articles et sites consultés...

• Grégory Abate, Emmanuel Jaclot, Guillaume Petit-Perrin, Professeurs au Cerna, Centre d’économie industrielle, École natio-nale supérieure des mines de Paris, Étude du gouvernement d’entreprise aux États-Unis, au Royaume-Uni et en France, http://www.cerna.ensmp.fr/
• Gérard Charreaux, Professeur à l’Université de Bourgogne, Pôle d’économie et de gestion (Iae-Latec), Le Gouvernement d’entreprise, Encyclopédie des ressources humaines, http://perso.wanadoo.fr/gerard.charreaux
  H. de La Bruslerie, Professeur à l’Université Paris I Sorbonne, Le gouvernement d’entreprise, http://www.univ-paris1.fr
• Lyvie Gueret-Talon, Professeur au Groupe CERAM, Sophia Antipolis, Du gouvernement d’entreprise à la gouvernance or-ganisationnelle, http://www.ceram.edu
• Jean Peyrelevade, Le Gouvernement d’entreprise ou les fondements incertains d’un nouveau pouvoir, Economica, 1999, http://www.cnam.fr
• Yvon Pesqueux, Le gouvernement de l’entreprise comme idéologie, Ellipses, 2000, http://www.cnam.fr
• Thierry Poulain-Rehm, Maître de conférences à l’Université Montesquieu-Bordeaux IV, Gouvernance d’entreprise et action-nariat des salariés  : une approche conceptuelle, http://cref.montesquieu.u-bordeaux.fr
• Association Française des Entreprises Privées (AFEP) et Mouvement des Entreprises de France (MEDEF), Comité sur le gou-vernement d’entreprise présidé par M. Marc Vienot, juillet 1999, http://www.worldbank.org/
• Commission des Communautés Européennes, Gouvernance européenne, un livre blanc, http://europa.eu.int
  OCDE, Les principes de l’OCDE relatifs au Gouvernement d’entreprise, http://www.oecd.org/

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