Chester
Barnard (1886-1961), président de l’entreprise Bell puis de la Fondation
Rockefeller, a apporté une importante contribution à cette réflexion,
dans un ouvrage publié en 1938,The Functions of the Executive,
dans lequel il livre sa conception du management dans les organisations.
Celles-ci
sont considérées comme des systèmes de coopération
de l’activité humaine, dont la durée de vie est relativement
éphémère. Selon Barnard, ceci s’explique par l’incapacité
des organisations à satisfaire à deux critères simultanément
: l’efficacité et l’efficience.
L’efficacité
se définit traditionnellement comme l’atteinte d’un niveau
de performance préalablement identifié (volume de vente, taux
de rentabilité...).
L’efficience
d’une organisation se définit quant à elle comme la capacité
d’une organisation à donner satisfaction aux attentes des membres
qui la composent.
Selon
Barnard, une organisation capable d’atteindre un bon niveau de «
performance » dans ces deux champs d’action entretiendra son système
de coopération de façon durable, prolongeant ainsi sa durée
de vie.
Dans
le champ de l’action commerciale, et en s’appuyant sur les apports
de Barnard à la théorie des organisations, la performance
commerciale d’une entreprise peut donc être définie comme
l’atteinte d’objectifs commerciaux de façon relative aux
moyens engagés pour les atteindre. Dit autrement, l’atteinte
d’un certain niveau de réalisation ne peut pas être dissocié
du contexte et des ressources mobilisées pour les atteindre.
I- L’Efficacité : l’atteinte d’un niveau de
performance défini ex-ante
La performance d’une organisation s’évalue donc pour une
part au regard de l’efficacité qu’elle aura su démontrer.
Cette efficacité se traduit par l’atteinte d’un niveau de
réalisation sur des indicateurs préalablement identifiés.
S’agissant des entreprises, les indicateurs utilisés sont aussi
bien quantitatifs (CA, marge, PNB, part de marché, résultat, volume
de stock, notoriété, nombre de journées de formation, nombre
de journées d’absence ...) que qualitatifs (climat social dans
l’entreprise, degré de satisfaction de la clientèle, positionnement
de l’entreprise aux yeux de sa cible...).
Le
choix de l’indicateur ne fait généralement pas discussion
dans l’entreprise pour ce qui concerne les entités opérationnelles.
Il s’impose en effet de façon assez naturelle selon la nature de
l’activité de l’entité concernée (centre de
coût ou centre de profit) et le secteur d’activité. Le niveau
de réalisation attendu sur les indicateurs de performance sélectionnés
peut quant à lui faire l’objet de discussions dans l’entreprise,
même si le processus de fixation des objectifs suit généralement
une trajectoire descendante depuis la direction générale jusqu’aux
entités opérationnelles en suivant la ligne hiérarchique,
suivant une logique à dominante financière.
Schéma : la logique de pilotage financière
Extrait
de Lorino, 2003
Par contre au niveau de l’entreprise prise dans son ensemble la nature
de la performance fait de plus en plus question, comme l’attestent les
débats sur le développement ou encore la responsabilité
sociétale de l’entreprise institutionnalisée dans le cadre
de la loi Nouvelles Régulations Economiques de 2001, (http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad/UnTexteDeJorf?numjo=ECOX0000021L).
En fonction du niveau de pilotage, les indicateurs de performance n’ont
donc pas le même statut et leur pertinence peut donc faire l’objet
d’une négociation entre les différentes parties prenantes
de cette performance.
L’identification
des indicateurs pertinents de performance peut se révéler problématique
lorsque la contribution d’une entité organisationnelle (exerçant
le plus souvent une fonction support dans l’entreprise, telle que le marketing)
à l’atteinte des objectifs de l’organisation est difficile
à évaluer.
Le
niveau de réalisation sur chacun des indicateurs étant défini,
il s’agit de suivre régulièrement le degré de réalisation
des objectifs. Au sein des entités opérationnelles, le degré
de réalisation des objectifs est souvent suivi quotidiennement au travers
de la lecture des tableaux de bords quotidiens, facilitée par l’informatisation
de l’environnement de travail des équipes commerciales et du traitement
des flux de marchandises, depuis le fournisseur jusqu’au consommateur
final.
Au
plus on remonte la ligne hiérarchique, au plus le délai de consolidation
des performances de chaque unité commerciale impose un pilotage plus
distancié du suivi des performances. Au fur et à mesure que l’on
s’éloigne de la base opérationnelle, le « reporting
» intègre toujours plus d’indicateurs comptables et financiers,
sur lesquels sera évaluée in fine l’entreprise, et plus
encore les entreprises cotées en bourse.
Quel
que soit le niveau hiérarchique, la procédure de suivi de réalisation
des objectifs, ou « reporting », est une étape fondamentale
qui permettra de questionner la pertinence du volume, de la nature et de l’organisation
des ressources disponibles pour atteindre les niveaux de réalisation
attendus.
II-
L’efficience : l’analyse critique et a posteriori des ressources
mobilisées au regard du niveau de performance commerciale atteint
Le
débat sur la performance des entreprises ne doit pas se porter exclusivement
sur l’atteinte d’un niveau de réalisation mais aussi sur
les responsabilités endossées par les membres de l’équipe
commerciale dans le niveau de performance atteint.
En
effet, l’enjeu pour l’entreprise n’est pas seulement d’atteindre
un niveau de performance donné mais également de comprendre pourquoi
ce dernier a été atteint ou pas. La performance ne doit pas résulter
d’un processus hasardeux, et doit au contraire s’envisager comme
l’aboutissement d’un processus de mobilisation raisonné des
moyens disponibles dans l’entreprise, afin que cette performance puisse
être renouvelée durablement.
De
ce point de vue, deux cas de figure peuvent être distingués, selon
la facilité à identifier des liens de causalité entre ressources
mobilisées et niveau de performance atteint.
a- Le lien de causalité entre utilisation des ressources et
niveau de performance atteint est simple : la problématique du contrôle
Dans
certaines situations, il sera relativement aisé d’associer mauvaise
performance et productivité insuffisante des ressources disponibles.
On pourrait dire que la grille d’interprétation est disponible
pour les décideurs dans l’entreprise, dont l’efficacité
pour l’action a été vérifiée dans des contextes
d’action similaires par le passé. A titre d’exemple, un trop
faible nombre de rendez-vous pour un conseiller commercial dans une agence bancaire
ou encore un niveau de stock insuffisant pour un produit ou une famille de produit
donné dans la distribution alimentaire ou spécialisée,
s’imposeront assez naturellement comme des causes élémentaires
d’un niveau de réalisation inférieur aux objectifs.
Ici,
le manageur de l’unité commerciale devra s’assurer que la
productivité des ressources dont il dispose est conforme aux ambitions
commerciales affichées. Pour ce faire, il pourra s’appuyer sur
les nombreux outils et techniques dont il dispose, telles que les réunions
et entretiens, la formation, l’accompagnement des collaborateurs....
Dans
de nombreux cas, pourtant, le diagnostic reste délicat à poser
et les grilles d’interprétation existantes sont inopérantes.
b-
Le lien entre leviers d’actions et niveau de performance est complexe
: la problématique de construction d’une relation de cause à
effet
Dans
ce cas, la question n’est pas d’améliorer la productivité
des ressources disponible, mais d’interroger et de remettre en cause le
cas échéant le lien supposé entre utilisation de la ressource
et niveau de réalisation atteint, et qui constitue la grille d’interprétation
en vigueur.
Deux
cas de figure peuvent se présenter pour expliquer une telle situation :
- le
champ d’action est nouveau pour l’entreprise : c’est le
cas des banques qui ont investi récemment le marché de l’assurance. - l’imbrication
des événements est par nature trop complexe : comment par exemple
mesurer l’impact de la communication publicitaire (L’évaluation
de la performance de la communication media) ou des investissements de parrainage
sur le CA d’une entreprise ?
Dans
ce cas la construction d’une représentation pertinente de la réalité
permettant de mettre en relation des variables expliquées et des variables
explicatives est une des missions dévolues aux managers, qui s’appuient
sur leur personnalité, leur expérience propre et les sources d’informations
qu’ils peuvent mobiliser pour construire cette représentation opératoire
de la réalité.
Conclusion
:
La
performance dans l’entreprise ainsi que son évaluation ne s’appréhendent
pas aussi facilement qu’il n’y parait au premier abord. Cette
notion fait donc débat, à des degrés divers dans l’entreprise,
mais aussi plus largement dans la société (comme l’atteste
l’instauration du bilan sociétal par la loi NRE notamment ou encore
la prise en compte de l’impact écologique de l’activité
des entreprises).
Enfin,
toute réflexion sur l’évaluation de la performance de l’entreprise,
quelle que soit la nature de son activité, est indissociable des dispositifs
de contrôle, de rémunération ou de récompense de
la performance, comme l’attestent les débats actuels qui portent
notamment sur la rémunération des dirigeants (que ce soit les
parachutes dorés ou encore les stock-options). La définition,
le contrôle et la rémunération de la performance restent
avant tout un acte de management.
Ressources
bibliographiques :
- Barnard,
C.,The Functions of the Executive, 1938. - Lorino,
P., “Comptes et récits de la performance. Essai sur le pilotage
de l’entreprise », Editions d’Organisation, Paris, 1996. - Lorino,
P., Méthodes et pratiques de la performance : le pilotage par les processus
et les compétences, troisième édition, Editions d’organisation,
2003.
