Face à
l’évolution des modes de consommation (nomadisme, volatilité,
. . .), les entreprises doivent sans cesse adapter leurs pratiques commerciales
et améliorer leur réactivité pour répondre au raccourcissement
considérable du cycle de vie des produits de grande consommation.
Les enjeux de l’optimisation de la chaîne logistique
Dans
ce contexte, la gestion de la chaîne logistique (GCL ou SCM pour Supply
Chain Management, le concept anglo-saxon équivalent plus largement utilisé)
apparaît comme un axe de rationalisation majeur de l’activité
des entreprises. Certaines d’entre elles ont d’ailleurs construit
leur avantage concurrentiel sur leur savoir-faire logistique, à l’image
de Zara, Dell, Wal Mart et bien d’autres.
L’économie
estimée que pourraient réaliser distributeurs et industriels à
travers l’amélioration de leurs performances logistiques s’élève
en effet à 16 milliards d’euros d’après une étude
de Cap Gemini Ernst & Young. Inversement, des performances médiocres
ou insuffisantes par rapport aux standards du secteur d’activités
peuvent se révéler fatales. Ainsi, « plusieurs facteurs
ont contribué à la chute [de K Mart] (un des leaders de la grande
distribution aux Etats-Unis derrière Wal Mart), mais le plus important
a été son manque de compétitivité sur les prix,
un échec que certains attribuent à son incapacité à
maîtriser les technologies Supply Chain, par conséquent, à
bénéficier des gains de productivité logistique »
(Now in Bankrruptcy, Kmart struggled with supply chain, Information Week january
28, 2002).
L’importance
stratégique de la fonction logistique n’est plus à démontrer
et se traduit d’ailleurs par un rattachement croissant de cette fonction
à la direction générale, et non plus à la direction
production et/ou industrielle. Un autre indicateur est la professionnalisation
croissante de la fonction logistique, illustré par l’apparition
de la fonction « Supply Chain Manager » dans les entreprises, dédiée
à l’optimisation de l’ensemble des flux logistiques de l’entreprise,
provoquant de fait une différentiation entre les acteurs de pilotage
des flux, ayant une approche plus transversale et les acteurs de gestion opérationnelle
(l’expédition et la gestion des entrepôts essentiellement)
des activités logistiques.
Les
objectifs des démarches d’amélioration de la gestion de
la chaîne logistique sont multiples :
-
Pour le distributeur, les bénéfices attendus sont l’augmentation de la disponibilité des produits (le taux de service) pour le consommateur, associé à une diminution du niveau de stock (et ce d’autant plus que le cycle de vie des produits est court, avec un risque d’obsolescence et de décote des produits).
-
Pour le fournisseur, les gains se concrétisent autour de trois axes : une meilleure gestion de son propre stock de produits finis ; la possibilité d’optimisation de son processus de fabrication (grâce à une logistique en flux tendus permettant de minimiser les stocks tampons) ; enfin la possibilité d’optimiser ses coûts de distribution, à travers une meilleure composition et planning des expéditions.
Si
la GCL n’est pas un phénomène nouveau l’évolution
des outils informatiques, en permettant d’enregistrer des gains de productivité
importants, ont considérablement contribué à actualiser
la problématique.
Optimisation de la chaîne logistique et système d’information
de l’entreprise : des outils adaptés à chaque niveau décisionnel
de l’entreprise
L’optimisation
de la chaîne logistique s’opère à travers la mise
en œuvre d’actions spécifiques qui se situent à différents
niveaux du fonctionnement des entreprises :
-
La prévision des volumes de vente afin d’anticiper le volume
d’activité de l’entreprise pour lui permettre d’adapter
ses ressources à toute évolution de l’activité
-
La synchronisation des informations et des modes opératoires entre
les différentes fonctions de l’entreprise (production, administratif,
distribution, commercial...) impliqués dans le déroulement
de la chaîne logistique ; -
Et enfin l’amélioration de l’intégration des activités
logistiques proprement dites, à savoir les activités de préparation
des commandes, d’entreposage et de transport.
Comme
l’illustre le tableau ci-dessous, chacun des niveaux décisionnels
de l’entreprise concernés par l’optimisation de la chaîne
logistique est doté d’un outillage informatique spécifique,
proposés par des éditeurs souvent spécialisés dans
les problématiques propres à chacun des niveaux concernés
:
-
les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de
l’activité logistique, permettent une automatisation du processus
de planification des achats, de la production, de la distribution et des transports
en effectuant des arbitrages entre les demandes prévues des clients
et les capacités des fournisseurs à y répondre ; -
les ERP (Enterprise Ressource Planning) pour la gestion opérationnelle
quotidienne de l’activité logistique, dont l’implantation
dans les entreprises est plus ancienne et qui possèdent pour la plupart
des modules de stocks et de logistiques ; ce sont des logiciels de gestion
paramétrables qui intègrent les données relatives à
l’ensemble des fonctions d’une entreprise (prospection, vente,
facturation, production, stock, approvisionnements, comptabilité et
finance,....). Concrètement, ils permettent de planifier les réapprovisionnements
à partir des capacités maximales de stockage, de calculer le
nombre d’entrepôts nécessaires par région, de sélectionner
le mode de transport le plus économique, de planifier les tournées...
; -
et les logiciels SCE (Supply Chain execution) pour la gestion
des entrepôts et des tournées ; ils rationalisent la totalité
du cycle de traitement des commandes en permettant un suivi de l’état
d’avancement des commandes, une optimisation de l’ordonnancement
des transports et une amélioration des préparations des commandes
(pilotage d’éxécution). Ces logiciels sont orientés
vers l’optimisation de l’activité logistique en temps réel.
Des logiciels adaptés à chaque niveau décisionnel
de l’entreprise
Les
différentes fonctions de l’entreprise et les processus associés |
|||||
Niveau
décisionnel / Type de logiciel |
Acheter |
Fabriquer |
Stocker |
Transporter |
Vendre |
Stratégique |
Quels fournisseurs ? | Quelles usines, quels sous-traitants ? | Quel réseau de distribution ? | Quels modes de transport, quels transporteurs ? | Quels produits/services, quels clients ? |
| Tactique ADVANCED |
Planification des achats | Planification de production | Planification de la distribution | Planification des transports | Prévision des ventes |
Opérationnel ENTERPRISE |
Gestion des achats | Gestion de la production | Gestion des stocks | Gestion des transports | Administration des ventes |
Exécution SUPPLY |
Approvisionnements | Suivi d’atelier(Manufacturing execution system) | Gestion de l’entrepôt(Warehouse Management Systems) | Gestion des tournées(Transportation management system) | Saisie des commandes |
(D’après
Stratégie logistique n°63, nov. 2003 et Points de vente n°904,
fév. 2003)
L’ensemble
de ces solutions informatiques se complétant, leur compatibilité
est indispensable afin que chaque système puisse dialoguer avec les autres,
afin de synchroniser et d’intégrer les données relatives
à la chaîne logistique. Les APS sont donc couplés avec les
ERP, eux-mêmes couplés avec les SCE. Contrairement à ce
qu’ont pu croire un temps nombre d’éditeurs et d’entreprises
(et bien que certains ERP proposent des modules de planification par exemple)
il est aujourd’hui impensable de vouloir gérer l’ensemble
de la chaîne logistique avec un seul outil, les connaissances métier
qui y sont intégrés ainsi que les algorithmes d’optimisation
déployés ne sont effectivement pas les mêmes selon le niveau
considéré (tactique, opérationnel et exécution).
Gestion
de la Chaîne logistique et commerce collaboratif : vers l’intégration
des données et des systèmes d’informations
Au-delà
de la nécessaire coordination des différents acteurs et services
impliqués dans l’amélioration de la gestion de la chaîne
logistique au sein même de l’entreprise, les entreprises doivent
aussi intégrer dans leur dispositif de GCL leurs partenaires commerciaux.
De ce point de vue, l’échange des données informatisés
(EDI ou web-EDI) permet à minima de coordonner les actions entre les
différents acteurs de la chaîne logistique étendue, et même
de mettre en œuvre une gestion partagée des approvisionnements (GPA
ou VMI, Vendor-Managed Inventory pour le concept anglo-saxon équivalent).
Ce dispositif permet au fournisseur, qui possède l’ensemble des
informations relatives aux ventes de son client, de gérer lui-même
le stock de ce dernier, le dispositif étant généralement
assorti de pénalités en cas de taux de service inférieur
aux attentes. Selon une étude récente, ce type de coopération
couvre actuellement plus de 30% du chiffre d’affaires réalisé
auprès des chaînes européennes de supermarchés et
d’hypermarchés sur certaines catégories de produit.
A
un degré d’intégration plus poussée, on trouve des
démarches dites CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)
dans lesquelles la gestion de la demande, la planification de l’activité
ainsi que le réapprovisionnement sont réalisés conjointement
entre fournisseur et client. Cette démarche, qui appelle un travail en
commun plus abouti, permet la création d’un environnement collaboratif
avec des fournisseurs stratégiques (on parle de gestion de la relation
fournisseur ou SRM, Supplier Relationship Management). A ce niveau de collaboration,
la compatibilité et l’inter connectivité des systèmes
informatiques des partenaires est une condition préalable à l’établissement
de toute relation commerciale.
Quelle perspective pour la Gestion de la Chaîne Logistique
?
Malgré
la performance des solutions informatiques disponibles sur le marché,
la mise en place d’une gestion plus rationalisée de la chaîne
logistique reste à concrétiser pour de nombreuses entreprises :
« selon les estimations d’une étude récente, le papier
et le tableur sont les outils principaux de pilotage de la Supply Chain dans
plus de 50% des entreprises américaines de commerce international »
(Stratégie logistique, n°61, nov.2003).
Quant
aux entreprises ayant déjà mis en œuvre des démarches
d’optimisation de leur chaîne logistique, de nouveaux chantiers
émergent :
-
Mettre en place une chaîne logistique optimisée à l’échelle
européenne pour les entreprises multi-sites ; -
Rendre les chaînes logistiques flexibles afin qu’elles s’adaptent
à l’évolution des besoins induits par l’évolution
de la demande et des modes de consommation (et notamment le développement
inéluctable de l’e-business) ; -
Et enfin développer des pratiques et des outils de gestion des risques
logistiques : un incident à un point de la chaîne peut en affecter
rapidement l’ensemble, indépendamment des frontières habituelles
entre firmes. Les risques deviennent donc interdépendants, d’autant
plus que les flux sont tendus et optimisés au plus juste.
Conclusion :
applications informatiques, si elles ont permis des avancées spectaculaires
dans la gestion de la chaîne logistique, ne doivent pas pour autant faire
oublier que la dimension organisationnelle et humaine de tout projet de GCL
reste prédominante. En effet, la mise en place d’une organisation
orientée vers l’optimisation de la chaîne logistique nécessite
dans tous les cas une transformation en profondeurde l’organisation (ou
reengineering), ce qui n’est jamais sans effet sur la ressource humaine
de l’entreprise : la prestation logistique ne peut en aucun cas être
considérée comme une variable indépendante de l’activité
générale de la firme.
Quelles
que soient les activités que les entreprises cherchent à rationaliser,
depuis la production jusqu’à la conception en passant par la relation
client, et aujourd’hui la logistique, les systèmes d’information
restent donc avant tout des outils au service d’une transformation de
l’organisation de l’activité dont on peut difficilement faire
l’économie pour enregistrer des gains de productivité significatifs
et durables.
Quelques
sites pour aller plus loin :
www.aperia.fr
pour les logiciels APS.
www.peoplesoft.com,
www.oracle.fr, www.unilog.fr,
www.sap.com et www.ibm.com
pour les ERP.
www.Aldata.fr
et www.loxane.com pour les logiciels SCE.
Ressources bibliographiques :
L’officiel
des transporteurs n° 2205, 1er mars 2003, « Quels outils de gestion
choisir ? », pp. 23-29.
Logistique
magazine, décembre 1998, n° 133, « Des mutations à l’échelle
des enjeux industriels », pp. 172-177.
LSA
n° 1813, 8 mai 2003, « Gestion d’entrepôts, un outil pour
piloter la complexité de l’offre », p. 80.
Points
de vente n° 904, 24 février 2003, « Des progiciels bon à
tout faire », pp. 68-71.
Progilog,
Salon du Supply Chain Management et du Commerce Collaboratif, 26 et 27 novembre
2003, Cnit, Paris La Défense.
Stratégies
Logistiques n° 61, novembre 2003.
-
La gestion partagée des approvisionnements Industrielle peut-elle être
créatrice de valeur ?
- Prestations logistiques : faire vivre la relation entre les partenaires
- Supply Chain Intelligence : de l’automatisation des processus à
la compréhension de l’activité.
www.industrie.gouv.fr/cgi-bin/industrie/framen2.pl ?contenu=/biblioth/docu/mb_docu.htm
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