« Reconnue
comme objectif indispensable de toute stratégie de relation client, la
fidélisation est trop souvent associée à des programmes
promotionnels aux effets douteux. Autre contresens, l’opposition fréquemment
exprimée entre acquisition et fidélisation : les deux sont bien
complémentaires » (Les Echos 14/03/2001).
La fidélisation des clients figure aujourd’hui au premier rang des préoccupations
des entreprises. Cette prise de conscience récente de l’importance de
la fidélisation s’inscrit dans le contexte d’une concurrence mondiale
de plus en plus ouverte qui rend la conquête de nouveaux clients difficile
et coûteuse. Ce nouveau crédo repose sur deux idées
principales : Le premier postulat est une baisse de la
fidélité des consommateurs. Ces derniers auraient profité
de la crise pour remettre en cause leurs habitudes, pour réutiliser leur
« pouvoir d’achat » et ils seraient devenus plus « zappeurs
» que jamais.
En
second lieu, la fidélisation des clients existants coûterait beaucoup moins
cher que le recrutement de nouveaux clients et en conséquence les politiques
de fidélisation amélioreraient les résultats dans des porportions considérables :
une augmentation de 5 % du taux de fidélisation de la clientèle peut augmenter
de 25 à 100 % la valeur du client moyen » (Revue Française de Gestion,
02/2000 - p52)
.L’entreprise
qui parvient à faire de ses clients ses meilleurs alliés génère
ainsi une partie des flux d’acheteurs potentiels par le rôle de
prescription qu’ils pourront jouer auprès de leur entourage.
Pour concilier efficacement fidélisation et acquisition,
l’entreprise doit réaliser un arbitrage subtil prenant
en compte des facteurs aussi variés que la maturité du marché
sur lequel elle opère et son niveau de pression concurrentielle ; l’existence
de barrières à l’entrée ou à la sortie ; la nature
plus ou moins différenciée des offres de produits et de services
; le cycle de réachat plus ou moins court ; la valeur potentielle des
clients, la répartition des profits qu’ils génèrent ou
encore le taux d’attrition (perte de clients) de l’entreprise
au regard de celui du secteur et des principaux concurrents. De plus en plus
d’industriels s’intéressent à la fidélisation et se sont
engagés dans des processus de connaissance de leurs clients finaux, de
construction d’entrepôts de données concernant ces derniers, de
création de Numéro Vert de contacts consommateurs, d’édition
de consumer magazines...sans pour autant céder à la tentation de
court-circuiter leurs distributeurs.
«
Le foisonnement des technologies
(Internet, messagers, CRM,...) représente une potentialité
nouvelle de relation directe entre les industriels et le consommateur final.
Bien qu’aucune de ces technologies ne puisse avoir une position monopolistique
il devrait plutôt être question de « bouquet
de solutions ». Mais les risques d’un choix déjà
obsolète ou créant un « enfermement marketing » pourraient
bien conduire à de sérieux
désenchantements. Surtout si l’outil de la fidélisation
n’est pas solidement ancré dans la stratégie marketing et ne constitue
pas un élément parmi d’autres du mix-marketing » (Marketing
Direct - N° 43).
Si l’on examine les pratiques dites de fidélisation des entreprises, deux
stratégies apparaissent. :
- les
stratégies de récompense, les opérations offrant des
avantages particuliers aux gros consommateurs (exemple des miles des compagnies
aériennes) ; - les
stratégies d’intensification visant à développer la consommation
(ou les dépenses) des clients actuels de l’entreprise (réduction
supplémentaire sur une durée limitée dans le temps par
exemple).
Mais il
est possible que des offres trop fréquentes ou sans avantages spécifiques
perçus irritent le consommateur et l’incitent à essayer d’autres
marques. Divers facteurs sont susceptibles d’expliquer
le comportement de ce consommateur caméléon :
- les
marchés sont plus ouverts et plus transparents (commerce électronique,...)
; -
une hypersegmentation des marchés (élargissement des gammes
pour s’adapter aux besoins de micro-segments,...) ; -
des écarts de prix non justifiés (surtout sur les marques leaders,
si les produits sont peu innovants,...) ; -
la recherche de variété (essayer de nouveaux produits, consommer
des produits variés,...) ; -
recherche de stimulation (attirance pour la nouveauté, temps disponible,
goût du risque,...) ; -
saturation de la satisfaction (le réachat n’entraînera qu’une
augmentation marginale de l’utilité,..)...
De
ce fait, il semble nécessaire de dissocier la « fidélité
comportementale, qui peut traduire une attitude favorable
envers la marque, acquise à travers un processus d’apprentissage positif,
d’un client qui peut développer une attitude favorable envers
la marque (fidélité attitudinale) sans pour autant acheter
cette marque de façon répétée » (RFG
02/2000 - p53).
Dès 1978,« la fidélité à la marque
est définie comme une réponse comportementale, partiale
(non aléatoire), exprimée à travers le temps, par une unité
de prise de décision, par rapport à une ou plusieurs marques alternatives
et qui inclut une attitude fortement positive envers cette marque. »
Il apparaîtra ensuite la notion d’engagement - attachement
psychologique émotionnel à une marque à l’intérieur
d’une classe de produit - et de sensibilité à la marque (Kapferer
et Laurent, 1983).
Enfin, pour Mowen (1995), « la fidélité à la marque
est le degré d’attitude positive du consommateur vis-à-vis
d’une marque, l’engagement envers elle et l’intention de continuer à
l’acheter. »
Cette définition est importante car le concept de fidélité
se rapproche du sens commun des relations humaines en introduisant
la notion d’engagement, donc de loyauté.
La confusion entre fidélité à la marque et fidélité
à l’entreprise et à ses salariés met en évidence
une nouvelle problématique pour les entreprises : « il
existerait une relation entre fidélité des salariés et
fidélité des clients » (Reichheld, 1996).
Enfin,
une politique de fidélisation excessive peut présenter
une véritable menace pour l’entreprise, car elles peut conduire à
un vieillissement de la clientèle et à un dépositionnment
de la marque.
Pour Elisabeth Tissier-Desbordes (RFG), « une politique de fidélisation
de la clientèle qui a trop de succès
a un effet mécanique sur le vieillissement de la clientèle. A
la limite, un taux de fidélité de 100 % sans apport de nouveaux
clients se traduirait par une augmentation de l’âge moyen des clients
d’un an chaque année. A moyen terme, les attentes des clients fidèles
se modifiera, l’image de marque vieillira et il deviendra de plus en plus difficile
de recruter de nouveaux clients attirés par des marques plus jeunes.
Ce vieillissement de la clientèle s’accompagnera parfois d’un vieillissement
du personnel dont la fidélité constituera alors un frein à
l’évolution (Bally par exemple) ».
Par conséquent, on peut considérer que les actions de
fidélisation sont défensives et non offensives. Elles
ne peuvent être qu’un complément de stratégies de
conquête permettant l’arrivée de nouveaux clients face
à l’attrition des anciens et améliorer la satisfaction
des clients actuels. Mais elles ne peuvent permettre à elles
seules le développement et la survie de l’entreprise.
